domingo, 27 de dezembro de 2009

ANALISE DO CÓDIGO MUNDIAL DE ÉTICA DO TURISMO E O CÓDIGO DE ÉTICA DA EMPRESA HOTELEIRA

O Código Mundial de Ética do Turismo criou um marco de referência para o desenvolvimento responsável e sustentável do turismo mundial, onde ressalta-se os princípios distribuídos em 10 artigos e nestes artigos analisa-se três sendo eles: Contribuição do turismo para a compreensão e respeito mútuo entre homens e sociedades; O turismo, fator de desenvolvimento sustentável e o direito dos trabalhadores e dos empresários da indústria turística.


3 - O Turismo, fator de desenvolvimento sustentável
No Turismo como fator de desenvolvimento sustentável podemos verificar que as atividades turísticas necessitam para seu desenvolvimento um planejamento bem analisado para que quando inicie o turismo na comunidade local traga somente benefícios para este, pois caso contrário gera prejuízos nesta comunidade local que está sendo desenvolvido o turismo.

4 - O TURISMO, FATOR DE APROVEITAMENTO E ENRIQUECIMENTO DO PATRIMÔNIO CULTURAL DA HUMANIDADE
As comunidades onde se encontram monumentos sítios arqueológicos, museus, etc, que fazem parte do patrimônio cultural, devem ser submetidas há um trabalho de conscientização e preservação dos bens patrimoniais. Como também os turistas que visitam estes locais. Essa conscientização deve ser feita, inicialmente dentro das escolas, com crianças do ensino fundamental, pois crescem já respeitando o patrimônio e preservando. Uma vez que a cidade está aberta para o turismo, gera renda e trabalho para a comunidade, pois envolve hotelaria, restaurantes, artesanato, transporte, etc. Este trabalho para ter um bm resultado, tem que ser realizado por profissionais das áreas da história, arqueologia, geografia enfim, por pessoas que sabem o valor de um objeto ou de casa, que fez parte do contexto histórico de um época.

9 - Direito dos trabalhadores e dos empresários da indústria turística
Entender o mundo do trabalho em suas múltiplas facetas, bem como perceber-se parte dessa totalidade, contribuindo, participando, autorizando e recusando diferentes práticas sociais são as exigências feitas ao trabalhadores, tanto na sua vida profissional quanto na própria constituição e de sua identidade.
No turismo devido ao grande nicho de mercado turístico, os empresários da indústria turística estão buscando profissionais capacitados e qualificados que possam desempenhar diversas funções dentro do contexto do turístico das empresas.









O Código de ética empresa hoteleira compreende normas de conduta e normas de caráter obrigatório para as empresas hoteleiras associadas às ABIHs estaduais e distritais em seu relacionamento com o mercado, e de caráter de orientação para as demais empresas hoteleiras no País.
CAPÍTULO II - RELAÇÕES ÉTICAS SEÇÃO I - RELAÇÕES ENTRE AS EMPRESAS HOTELEIRAS
Art 10º - As empresas hoteleiras praticarão preços livres compatíveis à categoria dos meios de hospedagem que exploram ou administram e ao mercado nos quais os mesmos atuam, vedado o aviltamento de preços, assim considerados os sabidamente inferiores aos custos dos serviços oferecidos, vencidos e prestados.
Pode-se observar que podem ocorrer concorrências desleais no que diz respeito a preços e a serviços prestados pelas empresas hoteleiras.
SEÇÃO II - RELAÇÃO COM AS AGÊNCIAS DE VIAGEM
Art 18º - O relacionamento com as agências de viagens será preferencialmente por algum meio escrito, com previsão da forma de solicitação, atendimento e confirmação da reserva, dos prazos para cancelamento e encargos disso decorrente, e o valor, a base e a forma de remuneração das agências que efetivarem as reservas.
Na relação entre as agências de viagem e empresa hoteleira devem manter uma relação amigável, pois um necessita da outra pra sobreviver.
SEÇÃO V - RELAÇÕES COM PÚBLICO
Art 32º - Os meios de hospedagem são responsáveis pela divulgação com clareza junto ao público das características dos serviços que oferecem, vendem e prestam, salientando eventuais restrições existentes para o seu consumo, como a idade mínima, horários de chegada, saída e fornecimento de refeições, necessidade de pagamentos antecipados ou outras garantias, condições e efeitos de reservas confirmadas e não utilizadas, enfim, tudo que possa, de forma que permita fácil e pronto entendimento, influir nas decisões de consumo.
Na relação com o público a empresa hoteleira tem informações básicas a serem informadas aos hóspedes para que estes possam tomar decisões pela contratação ou não dos serviços prestados pelo hotel.

Turismo e Hotelaria

1 O DESENVOLVIMENTO DA HOTELARIA


A atividade hoteleira, ao contrário do que muitos pensam já existe nos tempos antigos, remontando sua origem há mais de 2000 anos. Sua existência estava relacionada ao atendimento das necessidades dos comerciantes que viajavam para levar e trazer mercadorias. Desde de aquela época, as hospedarias já eram divididas por categorias e essa classificação dava-se quanto ao conforto e qualidade dos serviços prestados, como acontece hoje.
Os primeiros meios de hospedagem eram rústicos, e seus proprietários utilizavam as próprias casas para atender os visitantes. Já na Idade Média, em 1407, para aumentar a segurança nas hospedarias, foi criada a primeira lei de registro de hóspedes na França e também neste país em um século depois, surgiu outro avanço importante para a hotelaria atual: o estabelecimento de tarifas para as pousadas, visando aumentar a qualidade dos serviços prestados ao hóspede (FLORES,1993).
Com o passar do tempo foram surgindo na América os albergues, em especial nos Estados Unidos, começaram a revolucionar a hospedagem e tiraram a supremacia da Europa neste ramo econômico. Após a Revolução Industrial, os Estados Unidos já ofereciam os melhores serviços de hospedagem e eram os líderes mundiais em termos de albergues. O desenvolvimento da economia norte americana promoveu um grande aumento no turismo e começou a haver uma grande disputa entre os hotéis.
A hotelaria apresentou um grande desenvolvimento e diversos hotéis foram construídos e as inovações começaram a surgir. Em 1829, o Hotel Tremont House de Boston surgiu com novidades e mais opções, como quartos single (para uma pessoa) e doublé (para duas pessoas), assim como objetos de cortesia para higiene pessoal.Já na Europa, essa evolução chegou mais tarde em 1870, com o primeiro hotel construído especialmente, em Paris, constituindo-se no marco inicial da hotelaria planejada. O hotel Ritz trazia inovações que iam desde a uniformização dos funcionários até banheiros privativos (REVISTA HOTÉIS)
Na década de 1950, nos Estados Unidos ocorre uma nova evolução com o surgimento de empreendimentos junto às rodovias que visavam a atender aqueles que viajavam de automóvel. Esses empreendimentos, chamados de motéis, começaram a desenvolver-se rapidamente e devido seu sucesso tornaram-se concorrentes dos hotéis.
No Brasil, a hotelaria tem seu primeiro registro formal com Marcos Lopes no século XVII. Anteriormente, a hotelaria existia de modo informal, pois certas pessoas de diversas profissões transformavam suas casas em estalagens, para abrigar os viajantes. Para acabar com o caos da época na indústria hoteleira e evitar que qualquer pessoa possuísse um albergue sem condições de um bom atendimento, foi feita no século XVIII, a primeira classificação das hospedarias de São Paulo hospedagem mais simples a hotéis. Nesta mesma época para hospedar-se em um hotel o turista necessitava de carta de recomendação (REVISTA HOTÉIS).
No Rio de Janeiro o marco da hotelaria foi a inauguração do importante Copacabana Palace Hotel, que colaborou para transformar a cidade em um pólo turístico. Outro importante empreendimento foi o Hotel Glória que ainda hoje é um dos maiores hotéis do país, com 602 apartamentos.
Durante as décadas de 70 e 80, incentivos do governo brasileiro levaram a hotelaria a apresentar uma grande expansão. Vários hotéis novos com novos conceitos de atendimento e serviços foram criados como: o Vila Rica, o Luxor e a Rede Othon, uma das principais na hotelaria nacional. O crescimento da hotelaria trouxe ainda redes internacionais como Hilton e Sheraton contribuindo para o desenvolvimento de um serviço profissionalizado na hotelaria do Brasil (REVISTA HOTÉIS).
. A partir do final da década de 90, devido à globalização e à necessidade de atrair mais turistas ao Brasil, o governo investiu significamente através do fomento da linha de credito na hotelaria e no turismo. A vinda de redes hoteleiras mundiais tem aumentado e movimentado cada vez mais o turismo, pois além dos investimentos feitos pelo governo, o aumento da competitividade, os custos mais acessíveis das passagens aéreas e a busca de mais tempo para o lazer têm ajudado nesse grande passo dado pela hotelaria nos últimos anos.
A cidade de Porto Alegre tornou-se num grande pólo hoteleiro, devido sua posição estratégica como capital do Mercosul, com isso atraindo inúmeros executivos que vêm a trabalho na capital do Rio Grande do Sul. Além disso, o turismo de lazer é muito forte no estado, devido à região serrana, com ênfase nas cidades de Gramado, Canela, Caxias do Sul, Bento Gonçalves e Nova Petrópolis (FLORES,1993)


2 HOSPITALIDADE


Existe uma intima relação entre turismo e hospitalidade, pois o turismo envolve o deslocamento de pessoas e com o desenvolvimento dos meios de transportes surgiu um vertiginoso crescimento no número de deslocamentos de pessoas. A concorrência dos destinos turísticos se tornou tão grande e intensa que hoje o turista busca um algo mais em sua viagem. Além de um transporte rápido e eficiente, hospedagem bem localizada e confortante, paisagens e bons restaurantes, um outro fator vem se tornando decisivo para a escolha de um destino ou consumo de serviços, é a hospitalidade.
O reconhecimento que um povo possui em bem receber pessoas oriundas de outras cidades, estados ou países, cria um referencial para um turista, ninguém gosta de viajar e ser mal tratado. Mas está no setor de serviços, principalmente, o canal por onde a hospitalidade deve se fazer presente em uma localidade.
CASTELLI (2005, p.172) observa:
“A conquista desse viajante exigente acirrou a concorrência entre empresas e destinos turísticos. Em ambos os casos, para atraí-lo, é preciso saber encantá-lo, encantamento este que reforçará sua felicidade”.

O autor observa ainda que:
“No que diz respeito aos destinos turísticos, a fidelidade é relativa, até porque ela busca, permanentemente, novas experiências e vivências. Isso faz parte da essência das viagens de turismo. Contudo, o seu encantamento é essencial para a formação da boa imagem de marca do núcleo receptor”.

O encantamento do turista então, pode não ser uma garantia de um futuro retorno, porém, proporciona uma boa propaganda, uma vez que, retornando ao seu local de origem, seus comentários sobre determinada localidade serão os melhores, incentivando outras pessoas a conhecerem este destino.
O clima encontrado pelos turistas em uma cidade estranha é outro fator considerável quando é feita uma avaliação se uma localidade é ou não hospitaleira, este clima pode ser chamado de atmosfera como relata Kotler (in Denker 2003; p.122): “(...) esse fator como um ambiente calculado capaz de criar ou reforçar as inclinações dos compradores em relação à decisão de compra ou consumo de um produto”.
Como diferencial em relação a outros destinos turísticos, a hospitalidade aparece como instrumento a ser trabalhado e lapidado, através de constantes atividades de capacitações com recursos humanos, criatividade e criação de entretenimento.


2.1 O TURISMO


O Turismo abrange diversas áreas e setores da economia, fazendo com que o mesmo desperte grande interesse tanto do setor público quanto do privado. Definir Turismo, porém, é uma tarefa bastante complexa, por se tratar de uma atividade muito abrangente, subjetiva e que envolve o relacionamento interpessoal. Existe um vasto acervo teórico que aborda conceitos de Turismo, variando o enfoque empregado, principalmente pela área de especialização dos autores.
Para BARRETO (2002, p.43). “O Turismo é um fenômeno de interação entre o turista e o núcleo receptor e de todas as atividades decorrentes desta interação”.
Do ponto de vista desta autora, pode-se avaliar a importância da relação entre o turista e os centros de informações turísticas. Como representante do núcleo receptor e intermediário, no que diz respeito ao encaminhamento que é dado aos serviços que a cidade possui, é peça fundamental na engrenagem econômica que envolve o Turismo.
Segundo Gastal (2005, p.131) “No turismo, há polêmicas, “reservas de mercado” acadêmico – ora o turismo insere-se na Comunicação, ora na Geografia, ora na Administração, ora na Antropologia”.
A definição anterior nos remete ao grande campo de estudo que é o Turismo, atividade que exige características e pré-requisitos múltiplos de um profissional, fazendo com que os mesmos construam uma visão global, capaz de analisar todos os aspectos técnicos que envolvem o mercado, desde o fator econômico até o lado social.




No sentido de pluralidade da atividade turística, citado por grande parte dos autores que dissertam sobre o tema, BENI (2004, p.34) afirma: “Pode-se identificar no campo acadêmico, nas empresas e nos órgãos governamentais três tendências para a definição de Turismo: a econômica, a técnica e a holística”. A primeira destaca o Turismo apenas como forma de negócio como relata Shullern (in BENI; 2004 p.34) “A soma das operações, principalmente de natureza econômica, que estão diretamente relacionadas com a entrada, permanência e deslocamento de estrangeiros para dentro e para fora de um país, cidade ou região”.
A segunda se preocupa com as definições que envolvem o Turismo, como conceitos de turista, por exemplo, procurando estipular período de tempo de permanência e finalidade da viagem, conforme explica BENI (2004, p.36) “O conceito fornece uma estrutura especulativa, teórica, que identifica as características essenciais e distingue o Turismo de outros fenômenos similares, frequentemente relacionados, embora diferentes”.
Por fim, a última tendência a que se refere o autor, trata o assunto com uma visão menos específica que as demais, analisando o Turismo justamente da forma subjetiva que é, falando da complexidade de definir este conceito, resultando em observações isoladas (BENI, 2004).
Para que o ocorra o deslocamento de pessoas (característica fundamental do Turismo), no entanto, devemos considerar as motivações que geram esse fluxo, tais como visitas a familiares, eventos, religião, cultura, saúde e educação. Outro fator importante a considerar-se é o “estranhamento”, locais ou hábitos não comuns aos turistas.
Sobre a motivação FÚSTER (in BENI; 2004 p.80) diz que “(...) visto da vertente individual, particular do turista, o concurso da psicologia se mostrará como necessário para a determinação das motivações de viagem”.
Existem autores que estipulam um período mínimo de permanência de pessoas para caracterizar o Turismo, ou mesmo definem que para que o mesmo ocorra é necessário o deslocamento para outra cidade, estado ou país, porém, existem fontes que consideram simplesmente a troca de bairro dentro de uma mesma cidade, uma forma de se fazer Turismo.


GASTAL, (2005, p.12 )observa:

“(...) falar em turismo significará fazer referência àquelas pessoas que saem das suas rotinas espaciais e temporais por um período de tempo determinado: o cidadão que sai em férias, os netos que visitam os avós, o executivo que viaja a negócios, mas não regularmente, para o mesmo destino. Ou seja, mesmo aquelas pessoas que, morando numa grande cidade, num determinado bairro, aproveitam o fim de semana para buscar outros espaços nessa mesma cidade (...) essas também são consideradas turistas”.

Essa abordagem teórica ressalta a importância que o planejamento de um órgão público deve ter para que o Turismo não esteja voltado exclusivamente para os turistas provenientes de outras cidades, a comunidade local deve estar integrada, explorando e divulgando os atrativos desta localidade.

2.2 TURISTA

O turista é quem encontra-se fora do seu habitat natural, de sua vida cotidiana, sujeito a novas culturas e conhecimentos , além fronteiras, em local desconhecido e sujeito ao acolhimento ou desacolhimento de autóctones. Conforme a OMT o turista é um visitante temporário, proveniente de um país estrangeiro, que permanece no país mais de 24 horas e menos de três meses, por qualquer razão.
Segundo Krippendorf (2000, p.67), os turistas são seres humanos que se encontram do outro lado da população dos países e das regiões visitadas e daquelas que os acolhem voluntariamente ou involuntariamente.
O turista é sempre motivado por estímulos que podem e ser causados provavelmente por stress, dor, prazer, excitação, curiosidade, necessidade do novo, conhecimento de novas culturas, descanso, busca do equilíbrio em si próprio e, enfim, a liberdade. Estes são alguns dos principais estímulos que fazem o turista procurar a liberdade longe de casa.

Legislação Brasileira e os Meios de Hospedagem

O presente estudo propôs uma realização de análise da legislação brasileira e a sua vinculação com as relações de consumo envolvendo os meios de hospedagem e considerando a maior vulnerabilidade no relacionamento fornecedor e consumidor.

Para a busca de uma definição para os meios de hospedagem a fim de alicerçar o estudo, porém está definição será restrita somente à conceituação e à regulamentação do meio de hospedagem. Para isso serão citadas a classificação dos meios de hospedagem, porém sucintamente por tipos, regulamentação para construção entre outros.

Segundo Longanese (2004,p.19):

A EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo), por meio da Deliberação Normativa nº 433, de 30 de dezembro de 2002, estabeleceu que os empreendimentos ou estabelecimentos que explorem ou administrem a prestação de serviços de hospedagem em unidades mobiliadas e equipadas e outros serviços a hóspedes, quaisquer que sejam as suas denominações, inclusive os conhecidos como flats, apart-hotéis ou condohotéis, estarão sujeitos às normas legais que regem as atividades comerciais ou empresarias, como o cadastramento obrigatório de que trata a Deliberativa Normativa nº 416, de 22 de novembro de 2000, e ao Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem, anexo da Deliberativa Normativa nº 429 de 23 de abril de 2002.

O autor Mamede (2004), conceitua os meios de hospedagem como sendo estabelecimentos destinados ao recebimento de pessoas, que lhe oferecem abrigo para si e para seus bens.

A respeito da conceituação de hoteleira Longanese (2004,p.20) destaca:
Considera-se empresa hoteleira a pessoa jurídica, constituída na forma de sociedade anônima ou sociedade por cotas de responsabilidade limitada, que explore ou administre meio de hospedagem e que tenha seus objetivos sociais o exercício de atividade hoteleira, observado no art. 4 do Decreto nº 84.910, de 15 de julho de 1980, considerando meio de hospedagem o estabelecimento que satisfaça, cumulativamente, às seguintes condições: seja licenciado pelas autoridades competentes para prestar serviços de hospedagem e seja administrado ou explorado comercialmente por empresa hoteleira e que adote, no relacionamento com os hóspedes, contrato de hospedagem, com as características definidas nas normas da EMBRATUR e nas demais legislações aplicáveis à espécie.

Após, o mesmo autor afirma que os Meios de Hospedagem devem oferecer aos seus hóspedes:
A regulamentação realizada pela EMBRATUR dispõe que os meios de hospedagem oferecerão aos hóspedes, no mínimo: alojamento, para uso temporário, em unidades habitacionais (UH’s) especificas a essa finalidade e serviços mínimos necessários, como: portaria, recepção para atendimento e controle permanente de entrada e saída, guarda bagagens e objetos de uso pessoal dos hóspedes, em local apropriado, conservação, manutenção, arrumação e limpeza das áreas, instalações e equipamentos, assim como os padrões comuns estabelecidos no art. 7º do Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem (2004,p.20).

O Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem conceitua o que é unidade habitacional (UH), como sendo o espaço, atingível a partir das áreas principais de circulação comuns do estabelecimento destinadas à utilização pelo hóspede, para seu bem-estar, higiene e repouso e quanto ao tipo, as UH’s dos meios de hospedagem são: quartos, apartamentos e suítes.
Todos os meios de hospedagem devem fornecer mensalmente ao Órgão Estadual de Turismo competente as informações previstas nos impressos: Ficha Nacional de Registro de Hóspedes (FNRH) e Boletim de Ocupação Hoteleira (BOH), conforme apresentam Nieto (2003), Mamede (2004) e Longanese(2004).

Com relação às diárias Nieto (2003,p.109) através do regulamento define:
Como sendo correspondentes ao preço de hospedagem por um período de 24 (vinte e quatro) horas, podendo ser simples quando compreender unicamente o alojamento, com café da manhã, meia-pensão, quando compreender alem do alojamento e do café da manhã uma refeição (almoço ou jantar), e pensão completa, em que se acresce outra refeição.

Conforme demonstra Longanese (2004), O Regulamento estabeleceu também padrões que deverão ser observados para todos os Meios de Hospedagem, da seguinte forma: quanto às posturas legais, quanto aos aspectos construtivos, quanto aos equipamentos e instalações, quanto ao serviço e gestão, quanto à contratação da hospedagem e quanto às obrigações legais dos Meios de Hospedagem.

Pelo Regulamento existem padrões para definir as matrizes de classificação e o autor Nieto (2003,p.110), relata:

Define as matrizes de classificação que prevêem os padrões que deverão ser atendidos para a classificação nas seguintes categorias: luxo superior: 5 estrelas; luxo 4 estrelas; Standard superior: 3 estrelas; Standard: 2 estrelas; simples: 1 estrala. A referida Deliberação Normativa somente prescreveu a matriz de classificação dos meios de hospedagem do tipo hotel e hotel de lazer.

O autor recorda que é facultativo o registro e classificação da empresa na EMBRATUR, podendo esta exercer a função de Meios de Hospedagem, sem estar registrada, porém só serão considerados Meios de Hospedagem turísticos os que submeterem as regras da EMBRATUR.

Código de Defesa do Consumidor

O Código de Defesa do consumidor busca o incentivo para que os fornecedores criem meios eficientes para controle de qualidade e segurança de seus produtos ou serviços, para que caso ocorram problemas, estes sejam solucionados o mais rápido possível, além da criação de serviços de atendimento ao consumidor para eventuais esclarecimentos e dúvidas, efetivação de reclamações e sugestões. Busca também o Código, coibir os abusos praticados pelos fornecedores e protege somente um tipo de relação jurídica que é a relação de consumo.
Segundo Nieto (2003), a relação de consumo, por sua vez é entendida como aquela em que uma das partes é um fornecedor e a outra parte é um consumidor final. Com o entendimento da função do Código de Defesa do Consumidor pode-se perceber a extrema importância deste nas relações turísticas.
Não pode-se dizer que o Código de Defesa do Consumidor é a solução para todos problemas, pois não é, por isso existem outros códigos legais e leis onde estão previstas regulamentações também, para as relações de consumo. Diz Filomeno (2004,p.18): A matéria proteção e defesa do consumidor é por si só vasta e complexa, donde ser na pratica impossível a previsão de tudo que diga respeito aos direitos e deveres dos consumidores e fornecedores. O Código de Defesa do Consumidor se associa com outros ramos do direito, mas sempre visando à vulnerabilidade do consumidor ante o fornecedor.
Segundo Nieto (2003), não poderíamos em nenhuma hipótese, deixar de pormenorizar a aplicação do Código de Defesa do Consumidor na relação dos meios de hospedagem.
O autor Mamede (2004,p.93) define os meios de hospedagem como sendo todos os estabelecimentos destinados ao recebimento de hóspedes, que lhe oferecem abrigo para si e para seus bens. Apesar da simplicidade do conceito, conseguimos compreender o que se trata por Meios de Hospedagem, além de este conceito apresentar que se deve oferecer abrigo para os bens do hóspede. A Regulamentação dos Meios de Hospedagem foi elaborada pelo Decreto nº 84.910/80, que prevê as normas e regras para estes.

Caso do Hotel X

Ao analisar a Regulamentação dos Meios de Hospedagem observou-se que, devem ser oferecidos aos seus hóspedes, abrigo para si e para seus bens, com segurança e tranqüilidade na sua estada. Neste caso em questão o hotel x ofereceu a seu hóspede abrigo para o mesmo e seus bens, porém sem segurança, acabando por ocorrer um furto em sua bagagem. Para isso estaremos analisando o Código de Defesa do Consumidor no relacionamento entre fornecedor e consumidor.
O Código de Defesa do Consumidor é o protetor do consumidor, no nosso caso o hóspede e este é conceituado no artigo 2º do referido Código:

Art. 2º da lei nº 8.078/90 (CDC) - Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.
Parágrafo único. Equipara-se ao consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indetermináveis, que haja intervindo nas relações de consumo.




Para o código o fornecedor, neste caso é o meio de hospedagem:

Art. 3º, da lei nº 8.078/90 (CDC) – Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.
§ 1º Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial.
§ 2º Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza bancaria, financeira, de credito securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista.

Os consumidores (hóspedes) têm direitos básicos os quais são relatos no Capitulo III do Código de Defesa do Consumidor (CDC): na análise em questão, nos deteremos no artigo 6º, inciso III:

Art. 6º da Lei nº 8.078/90 (CDC) – São direitos básicos do consumidor:
III – a informação adequada e clara sobre diferentes produtos e serviços, com especificação correta de quantidade, características, composição, qualidade e preço, bem como sobre os riscos que apresentem;

Observa-se que o artigo diz respeito às responsabilidades que as empresas devem ter. Nota-se que este artigo foi extremamente infringido pelo hotel, pois este apresentou danos ao consumidor, que não foi informado dos riscos que corria. Observa-se que, no caso, está mais que evidente que a responsabilidade foi do hotel quanto ao arrombamento da bagagem do hóspede. Nem sempre a responsabilidade será do hotel, mas neste exemplo em análise verifica-se plena responsabilidade do hotel, pois este deve primar pela segurança dos hóspedes e seus pertences, o que já foi verificado na Regulamentação dos Meios de Hospedagem.







Referencial Bibliográfico:

LONGANESE, Luiz André. Direito Aplicado à Hotelaria. Campinas: Papirus, 2004.

MAMEDE, Gladson. Direito do Consumidor no Turismo: Código de Defesa do Consumidor aplicado aos contratos, aos serviços e ao marketing do turismo. São Paulo: Atlas, 2004.

MAMEDE, Gladson. Manual de Direito para Administração Hoteleira. São Paulo: Atlas, 2004.

NIETO, Marcos. Manual de Direito Aplicado ao Turismo. Campinas: Papirus, 2003.

Sites

Acesso em 20 de abril de 2008.
Acesso em 20 de abril de 2008.

A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA HOSPITALIDADE

A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA HOSPITALIDADE

Henrique N. Machado



RESUMO

Com o aumento no número de empreendimentos hoteleiros, principalmente com o estabelecimento definitivo das grandes cadeias hoteleiras internacionais, com seus modos de gestão padronizados e enxutos, cresce também a concorrência. Para garantir uma posição satisfatória e reconhecimento junto ao trade, as empresas hoteleiras estão cada vez mais investindo em qualidade. Portanto, o investimento nos recursos humanos torna-se imprescindível na busca pela qualidade. A adequação, porém, deve ser feita de dentro para fora: primeiro as empresas devem adaptar seus departamentos de pessoal para então exigir do mercado mão-de-obra cada vez mais especializada. Um quadro de recursos humanos qualificado e motivado é conseqüência de um departamento de recursos humanos organizado.

Palavras-chave: Hospitalidade, Recursos Humanos, Hotelaria e Qualidade


INTRODUÇÃO

As evoluções significativas no campo da hotelaria e dos treinamentos visando o bem estar e a receptividade dos mais diferentes tipos de clientes, nas mais abrangentes organizações estão sendo desenvolvidas. Muitas empresas hoteleiras estão voltando seus ideais para agregar valor à qualificação de seus colaboradores, fazendo com que os clientes sintam-se bem servidos.
O ato de servir é algo extremamente amplo e possui as mais diversas conotações, que acabam por resultar naquilo que se conhece por hospitalidade. Ser hospitaleiro é uma característica rara, pessoal e em extinção nas empresas prestadoras de serviços hoteleiros. Pode-se afirmar que muitas organizações estão esquecendo o lado humano de gerar qualidade e de agregar valor aos seus serviços, não qualificando a mão-de-obra e deixando de atender aos desejos dos seus maiores geradores de lucro, os clientes.
O ato de prestar um serviço com qualidade é notável em apenas algumas organizações, muitas outras deixam de capacitar seus colaboradores para aliar a prestação de serviços aos mais amplos conceitos de qualidade e de hospitalidade.

Servir bem é algo que exige, além de tempo, capacitação pessoal e profissional. É uma característica extremamente abrangente, que exige totalidade em toda sua execução. O ato de servir o próximo deve representar 100% de empenho de uma pessoa, pois se o mesmo não for completo, este fará larga diferença no resultado final de um trabalho.
Em proporções consideráveis, sabe-se que a clientela altamente exigente busca a qualidade como fator decisivo na escolha por determinado serviço. Com o constante crescimento das atividades hoteleiras no país, um grande número de empresas de médio porte e de redes aqui instaladas, usufrui as mais amplas conceituações de qualidade para agregar valor aos serviços que prestam.
Atualmente, com a vasta concorrência no mercado, as empresas que trabalharem sua missão e sua visão em prol da qualificação dos colaboradores e aliarem a tudo isso os anseios de seus clientes, estarão passos a frente dos demais, não somente pelo fato de treinar os seus funcionários, mas pelo diferencial de prestar serviços qualificados.
A grande exigência dos hóspedes não se restringe apenas ao essencial (banheiro, cama e café da manhã); há uma busca enorme por empreendimentos com diferencial agregado, que além de atender bem, possui conceitos visíveis de hospitalidade, bom atendimento e padronização nos serviços.

2. DESENVOLVIMENTO

A função principal de qualquer hotel é prover acomodações para os que se encontram longe de sua residência, embora hoje em dia os hotéis ofereçam muitos outros produtos e serviços agregados, como forma de melhor atender seus clientes e garantir a competitividade no mercado turístico. Muito atrelado aos conceitos de turismo e hotelaria, encontra-se o termo hospitalidade.




2.1 HOSPITALIDADE

A idéia de hospitalidade é tão antiga quanto a própria civilização, quando relacionada ao acolher e ao bem receber os visitantes. Segundo Walker (2002, p. 04) A palavra hospitalidade deriva de hospice (asilo, albergue), uma antiga palavra francesa que significa dar ajuda e abrigo aos viajantes.
De acordo com Walker (2002) as primeiras referências à hospitalidade remontam às antigas civilizações greco-romanas. Com o incremento do comércio e, conseqüentemente, das viagens que tornavam as trocas comerciais possíveis, surgiram as primeiras formas de alojamento. Na Idade Média, a hospitalidade começou a aperfeiçoar-se. As peregrinações religiosas foram as grandes responsáveis por isso. Surgiram os primeiros mosteiros para abrigar os peregrinos e, posteriormente, as estalagens. Várias cidades européias cresceram ao longo das rotas de peregrinação. Walker (2002, p.28) acrescenta que muitos dos valores da hospitalidade medieval ajustam-se aos dias de hoje, tais como o serviço amigável, a atmosfera amena e a abundância de comida.
O primeiro hotel que se tem notícia, de acordo com os moldes que se conhece hoje (serviços de portaria, recepção, arrumação dos quartos, banheiros privativos), foi construído em Londres, no ano de 1898, e era administrado por Cesar Ritz. Desde então, a indústria da hospitalidade vem se desenvolvendo e se modernizando dia após dia. Novas opções de hospedagem e restaurantes surgiram, e estes serviços são capazes de atender, nos dias atuais, aos mais variados gostos.
De acordo com Mullins (2004 apud DI DIO, RETTONDINI e SOUSA, 2005, p. 807) a hospitalidade:

É uma relação entre indivíduos que atuam como administradores do setor hoteleiro e hóspedes. Essa relação pode ser comercial ou social. A chave para a hospitalidade bem-sucedida, tanto na área comercial quanto na privada, exige o conhecimento daquilo que agrada ao hóspede; a hospitalidade é um processo que inclui a chegada, a acomodação confortável, o atendimento dos desejos do hóspede e sua partida ao final da estada.


O que se pretende, portanto, na hotelaria moderna, é incorporar as práticas de bem receber pessoas queridas, inerentes a todo ser humano, à hospitalidade comercial. O sucesso de qualquer empreendimento de hospedagem é alcançado quando o cliente, ao hospedar-se, é tratado com simpatia, cordialidade e presteza, fazendo com que o mesmo sinta-se como se estivesse sendo recebido por um amigo ou parente, porém, mantendo-se sempre a formalidade.
Para atingir tal nível de satisfação, principalmente com a competitividade acirrada vivida nos dias de hoje, é fundamental que as empresas da hospitalidade invistam em qualidade, tanto na infra-estrutura física quanto nos serviços prestados. Barros (1999, p.09) salienta que a qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente).

2.2 QUALIDADE

Com a imensa concorrência e a oferta cada vez mais global, as empresas que investirem em processos que gerem qualidade estarão à frente no mercado. Atualmente, a aplicação da qualidade nas empresas prestadoras de serviços faz-se tão necessária para a obtenção de êxito quanto a cortesia ao atender um telefonema, praticidade ao arrumar uma cama e agilidade ao responder uma solicitação.

Um mercado cada vez mais feroz e competitivo tem exercido uma enorme pressão sobre as indústrias de serviços, obrigando-as a melhorar a qualidade de seus produtos. Inspiradas pelo aumento crescente das exigências da clientela e pela pressão competitiva, muitas empresas de hospitalidade têm trabalhado incessantemente no melhoramento da qualidade dos serviços que oferecem. (WALKER, 2002, p. 478).

Sabe-se que fatores como a qualidade, produtividade e competitividade são de extrema relevância atualmente. As empresas que conseguirem elevar sua taxa de qualidade aumentarão a sua produtividade e por conseqüência a competitividade; ou seja, será bem mais fácil de um produto ou serviço se destacar da concorrência, seja pelo preço ou pelas características que ele possui.
No contexto que abrange a importância da qualidade é relevante ressaltar a participação fundamental dos colaboradores da empresa em todo processo que atingirá a satisfação do cliente. Dar-lhes embasamento e treinamento, mostrando conceitos amplos de qualidade e exemplos de sucesso são alternativas de impulsioná-los a criar boas experiências frente aos clientes todos os dias.
A importância da qualidade para um empreendimento hoteleiro é que não ocorram falhas em todo processo de contato com o hóspede. É de vital importância que atender aos anseios, superar expectativas e ir além daquilo que o cliente deseja é o resultado de um serviço oferecido com qualidade e que certamente encanta quem o recebe. Por isso, é com merecido destaque que os treinamentos que ocorrem, geralmente nos hotéis de rede, gerem conceitos que fazem com que os colaboradores entendam todo o processo da qualidade e onde esta pretende chegar, pois é uma avaliação individual, feita por cada pessoa que receber o serviço.
Atualmente as empresas que não tiverem em sua missão e/ou visão conceituações que busquem formas de gerar qualidade total para sua organização, perderão clientes e colaboradores e não conseguirão se adaptar às exigências que o mercado requer. As empresas que prestam serviços, como é o caso da hotelaria, precisarão ir mais longe, além de capacitar e treinar seus funcionários, elas terão que padronizar os processos de atendimento, de modo que a satisfação por parte dos hóspedes seja total, com o menor número possível de reclamações ou sem a existência destas.

2.2 RECURSOS HUMANOS

O capital humano, principalmente na prestação de serviços, exerce forte influência na percepção que os clientes têm em relação à qualidade. Segundo Robbins e Decenzo (2004, p.119) A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela qualidade das pessoas que ela emprega.
Ao contrário dos produtos manufaturados, que podem ser vistos, tocados e muitas vezes provados antes da compra, os serviços só podem ser experimentados durante seu próprio consumo. O serviço é produzido por uma pessoa para ser consumido por outra, por isso a percepção de qualidade no momento do atendimento torna-se tão intensa. Castelli (2003, p.29) expõe que:

Para se garantir a sobrevivência da empresa é preciso apostar na qualidade. As empresas prestadoras de serviço devem apostar fundamentalmente na qualidade do elemento humano, já que a excelência do serviço, condição da competitividade e sobrevivência da empresa, depende de como esse elemento humano está interagindo com os clientes.

Segundo Montana e Charnov (2003, p.195) administração de recursos humanos é o termo geralmente aplicado às atividades relativas à administração de pessoal. Inclui as funções típicas do departamento de gestão de pessoas, como recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, desenvolvimento, pesquisa, auditoria e rescisão.
Administrar recursos humanos é muito diferente do que administrar a produção em uma linha de montagem, por exemplo. Para produzir um certo produto, é necessário fazer um pedido de um número determinado de recursos materiais, cada um dos quais é idêntico e pode ser pedido novamente, a qualquer momento, ao contrário das pessoas, que não podem ser classificadas com tanta facilidade, nem podem ser substituídas tão facilmente. Milkovich e Bourdreau (2000, p.19) expõem que:

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam os recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.

Para garantir a otimização na administração dos recursos humanos, é fundamental que as organizações estabeleçam políticas e procedimentos de gestão de pessoas. Essas políticas e procedimentos podem variar de empresa para empresa, já que cada organização tem sua própria personalidade (sua estrutura física e administrativa, seus preceitos, sua missão, etc.) porém, é de extrema relevância para as organizações, pois otimiza a gestão de pessoas, conferindo maior padronização e evitando o desperdício de tempo e recursos.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste artigo é provar de modo evidente, a importância da qualificação de serviços dentro da hospitalidade, pois, é um valor que todos devem cultivar, de maneira que antecipa-se as necessidades dos clientes.
Sendo que, a prática da boa hospedagem é um diferencial importante em relação ao desenvolvimento da hotelaria, pois ser hospitaleiro influência diretamente na satisfação do cliente. Para isso, a qualidade é uma estratégica competitiva e está ligada a melhoria dos resultados e aumento dos lucros através da motivação.
Uma das políticas da hospitalidade é atrair e reter uma força de trabalho competente, que essa seja capaz de agradar ao cliente e que ele possa sair do estabelecimento com a sensação de ter vivido uma grande experiência. Para isso é necessário formar bons profissionais aptos a atender o cliente de maneira que ele sinta-se completamente satisfeito e através dessa prática minimiza-se as perdas aumentando os lucros.


4. REFERÊNCIAS


BARROS, C. D. C. Excelência em serviços: uma questão de sobrevivência no mercado. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

CASTELLI, Geraldo. Administração hoteleira. 9. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2003.

MILKOVICH, George T.; BOURDREAU, John W. Administração de recursos humanos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

ROBBINS, Stephen; DECENZO; David. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. Tradutor: Robert Brian Taylor. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

WALKER, John. Introdução à hospitalidade. Tradutor: Élcio de Gusmão Verçosa Filho. 2. ed. Barueri: Manole, 2002.

segunda-feira, 14 de dezembro de 2009

Confira 11 dicas para conquistar seus objetivos

As 11 dicas
A coach destacou 11 dicas para a realização das metas em 2010, tanto na vida pessoal como na profissional. Confira abaixo:
Continue querendo sempre o melhor;
Formule objetivos de forma positiva. Diga o que quer e não o que não quer;
Sustente o seu objetivo: se quer que seu chefe lhe dê um aumento, diga que vai desenvolver determinadas ações para conquistar o aumento;
Você é uma individualidade. É comum acreditar que as pessoas vivem um padrão e que não têm poder de mudar, mas você pode viver do jeito que achar melhor;
Separe o tempo de sonhar, o de planejar/realizar e o de avaliar/criticar. É importante assumir o planejamento e fazer os ajustes necessários para poder realizá-lo;
Lembre-se de alimentar todas as áreas da vida, tanto a familiar como a profissional e a financeira;
Tenha pensamento positivo sobre seus objetivos, mesmo que algo o desanime;
Avalie o contexto geral. Pergunte-se se dentro de você existe alguma objeção em relação ao que deseja. Faça uma análise e evite o "auto-boicote";
Use todos os sentidos para realizar suas metas. Crie um quadro mental com todos os detalhes de seu objetivo, complete e ajuste até ficar do jeito que deseja. Viva como se já estivesse lá e sinta este momento da realização. Esse exercício abre caminhos neurais que fazem a realização dos objetivos;
Faça uma lista e escreva o que deseja. É importante tornar o que você quer algo palpável;
Comemore a realização. A alegria e a gratidão são emoções que validam o esforço da trajetória e motivam para novas realizações.

Por Equipe InfoMoney - InfoMoney

quarta-feira, 28 de outubro de 2009

Sustentabilidade Energia Renovável

lCinco dicas para obter o maior retorno possível de seu investimento em energia renovável.

A compra de energia ecológica trouxe resultados impressionantes para empresas de ramos diferentes como a Johnson & Johnson, Toyota Motors e Signal Mountain Lodge no Grand Teton National Park (Parque Nacional de Grand Teton). Independentemente da motivação inicial dos compradores corporativos para mergulhar no mundo da energia ecológica (gestão dos custos de eletricidade, redução da exposição a riscos ambientais ou atingir objetivos de aquisições sustentáveis), a maioria dos clientes de energia renovável acaba descobrindo que não apenas consegue atingir seus objetivos originais, como também recebe benefícios que não tinha previsto.
Os produtos de energia renovável nunca foram tão abundantes, acessíveis e com uma relação custo/benefício tão boa. Agora, uma nova leva de empresas que desejam adotar o uso de energia renovável pode utilizar as lições aprendidas pelos pioneiros da indústria para obter grandes retornos de seus investimentos em energia ecológica. Seja para instalar mecanismos locais de geração ou células fotovoltaicas, ou para comprar contratos de energia renovável ou certificados comerciáveis (Green Tags), aqui vão cinco dicas que todo cliente em potencial deveria saber:
1. Cada pedacinho contaNão é necessário converter 100% da eletricidade que você usa para obter benefícios reais nos negócios. Comece com qualquer porcentagem que lhe pareça significativa e gerenciável. Uma boa diretriz podem ser os níveis-limite definidos pelo programa EPA Green Power Partnership (Parceria de Energia Ecológica da Agência de Proteção Ambiental dos EUA). Esse limite começa em 15% para instalações de pequeno porte, mas pode ser 1% para usuários de grandes quantidades de eletricidade. Esses alvos oferecem orientação externa, em vez de uma seleção arbitrária e têm o benefício adicional de qualificar o usuário para o programa de reconhecimento da EPA.
Quando a Kinko’s começou a comprar energia renovável, não foi com um contrato nacional. Em vez disso, a empresa focou em lojas e regiões específicas para aproveitar ao máximo os preços locais de compra, muitas vezes derivando de fontes renováveis 100% das necessidades totais de energia de uma loja específica. A empresa foi muito elogiada pelos funcionários, clientes e comunidades locais afetados pelo programa. E a abordagem deve ter rendido grandes dividendos em dinheiro “vivo”; hoje em dia, o programa de energia renovável foi expandido para incluir mais de 25% de localizações da Kinko em 18 estados.
2. Faça a conexão Costumamos não pensar em eletricidade na maior parte do tempo, não fazendo a conexão entre o simples ato de acender as luzes e a contribuição com uma grande fonte de poluição do ar. Procure maneiras de tornar sua compra tangível aos funcionários, clientes e outros envolvidos. Por exemplo, tem mais impacto dizer, "Este prédio é abastecido por energia eólica", do que dizer, "20% de nossa eletricidade corporativa vem de fontes renováveis".
A Aspen Ski Company, por exemplo, divulgou a sua compra de energia eólica aos seus clientes no bastante visível restaurante Sundeck e no conhecido teleférico Cirque, em Snowmass. Da mesma maneira, o Jackson Hole Mountain Resort, em Wyoming, utilizou a compra de energia eólica às operações de seus teleféricos Moose Creek e Union Pass.
3. Informar, informar, informar Como já vimos, as duas principais barreiras que impedem a adoção generalizada de energia renovável são a falta de reconhecimento das conseqüências ambientais da produção de eletricidade e publicidade insuficiente de soluções já disponíveis. Informar seus objetivos relacionados à energia renovável – a funcionários e clientes – ajuda nos dois quesitos.
Mensagens atraentes sobre compras de energia renovável aumentam o valor de seu programa ao gerar boa vontade com diferentes públicos e alavancam o seu investimento para benefícios ambientais adicionais à medida que outros o seguirem. Alguns compradores corporativos de energia renovável aumentaram seus benefícios ao coordenar suas atividades com fornecedores, outras empresas ou organizações ambientais locais.
Por exemplo, a entidade não lucrativa CRS (Centro para Soluções de Recursos), patrocinadora do programa de certificação Green-e, organiza eventos de premiação e patrocina oportunidades promocionais conjuntas para ajudar empresas a divulgar seus investimentos inovadores em energia renovável. Recentemente, a CRS criou diretrizes para permitir que os fabricantes usem o logotipo Green-e na embalagem de produtos fabricados com o uso de energia renovável.
4. Trabalhar em equipe é importanteQuanto mais pessoas na sua organização estiverem envolvidas na implementação, mais retorno você terá, uma vez que vários dos benefícios ocultos da compra de energia renovável podem ser vistos apenas por pessoas de um departamento específico. Da direção aos operários, de operações ao marketing, há inúmeras maneiras de aplicar a mensagem e colher resultados. Por exemplo, o departamento de operações pode utilizar a energia ecológica como motivação para conservar energia.
O departamento de relacionamento com a comunidade, por sua vez, pode usá-la como parte de um programa comunitário ou o RH pode usá-la no recrutamento e retenção de funcionários. Deixe que cada departamento procure por maneiras de conectar-se com seu público específico. Um maior envolvimento dos funcionários melhora a compreensão e valorização do programa, trazendo, conseqüentemente mais resultados.
Exemplo: Quando a Clif Bar entrou no mercado de energia renovável, ela comprou energia renovável e créditos de geração suficientes para compensar toda a pegada de carbono da empresa, incluindo as emissões associadas com as viagens aéreas corporativas. Então, eles se uniram a seus fornecedores para ajudar a apoiar a primeira fazenda eólica em grande escala, de propriedade de índios nativos nos EUA.
O programa expandiu-se posteriormente para a sua base de clientes, quando os executivos de marketing pensaram em promover as iniciativas de energia renovável da empresa em seu site na Internet e permitir que os clientes fizessem suas próprias compras de energia eólica on-line. A empresa até mesmo ofereceu uma caixa de Clif Bars grátis para qualquer um que comprasse um valor mínimo de energia eólica no site.
5. Leve a fonte em consideração Assim como ocorre com qualquer mercado emergente, os consumidores de energia renovável devem realizar as ações necessárias para garantir que estejam tomando decisões com base em informações. Como alguns dos novos fornecedores ou produtos podem ser relativamente novatos, vale a pena fazer a lição de casa e descobrir as informações certas. Mesmo se o fornecedor, no caso, seja a empresa que lhe fornece eletricidade. Insista em um “selo de conteúdo" claro, que informe o tipo e a fonte da energia renovável oferecida. Por exemplo, a energia é 100% renovável ou é “misturada” com outra fonte não-renovável? Na maioria dos casos, se você está planejando fazer qualquer campanha de marketing, recomendamos que insista na certificação por parte de um terceiro, como a Green-e, para evitar qualquer tipo de ambigüidade. Com tantas opções disponíveis atualmente, não compre a primeira coisa que aparecer. Se preferir, é possível até mesmo criar um plano que corresponda aos objetivos específicos de sua empresa.
Quando duas das principais produtoras da indústria de energia renovável, a Xantrex Technology e a RWE Schott Solar, uniram-se para comprar 100% de energia renovável em 2001, sua intenção era apoiar a indústria da energia solar. A fornecedora, a Bonneville Environmental Foundation, propôs uma combinação de "Green Tags" de fontes solares e eólicas e então concordou em usar os fundos para investir em instalações de painéis solares.

Sustentabilidade de Residos Solidos

No Brasil, ainda não existe nenhuma unidade de reciclagem energética do lixo em operação; PPP é a melhor maneira para viabilizar projetos.
A questão do lixo é um problema muito sério no Brasil e no mundo. De acordo com dados das Pesquisas Nacionais de Saneamento Básico, apesar de a coleta de lixo atingir 99,4% dos municípios brasileiros, mais da metade não recebe tratamento adequado. Na maioria das vezes, o lixo vai para os aterros sanitários (47%). Em 30% dos casos, o destino são os vazadouros a céu aberto. Já 22% vão parar em aterros controlados e 1% na compostagem e reciclagem.
Para solucionar o problema, muito se tem falado nas usinas de lixo com geração de energia, denominadas Unidades de Reciclagem Energética de Resíduos Sólidos Urbanos (URE). Contudo, pouco se tem feito no Brasil. Para se ter uma ideia, enquanto ainda não existe nenhuma usina de reciclagem energética do lixo em operação no país, no restante do mundo há mais de 700 unidades.
“Somente na Alemanha, temos 88 unidades em operação tratando 40% do lixo do país, equivalente a mais de 17 milhões de toneladas de lixo por ano. O restante é reciclado, e existem legislações proibindo a criação de novos aterros”, afirma Ricardo Buono Rizzo, diretor do Doutores do Meio Ambiente (DDMA), químico industrial pela Unicamp e consultor em projetos na área ambiental e energias renováveis.
Segundo ele, entre as principais vantagens ambientais das UREs estão a redução de emissões de gases estufa (até 700 kg CO2 equivalente por tonelada de lixo), controle das emissões com impacto ambiental mínimo, ausência de chorume e contaminação dos solos, águas e lençóis freáticos, redução de combustível para transporte e menor impacto ambiental.
Além disso, a geração de energia do lixo é uma tecnologia testada e comprovada. Considerada uma energia limpa, ela reduz a dependência de combustíveis fósseis e complementa a reciclagem. Quanto às desvantagens, Rizzo destaca que não existe nenhuma em relação à prática de destinação atual (lixões e aterros).
Para se ter uma ideia, o tratamento térmico evita geração de metano em aterros (21 vezes mais poluentes do que CO2) e substitui o uso de combustível fóssil com a recuperação de energia (até seis vezes mais eficiente do que o aproveitamento energético de aterros).
Viabilidade econômicaPor conta do alto custo de implantação, a melhor solução para as usinas de lixo são as Parcerias Público-Privadas (PPPs). Se, inicialmente, o principal benefício seria a redução nos gastos com a destinação do lixo, após a amortização do investimento, as vantagens são ainda maiores.
“A construção da usina de lixo trará vantagens tanto para o meio ambiente quanto para a população. Depois de finalizado, o empreendimento contribuirá para a geração de empregos na região e para o desenvolvimento de tecnologias eficientes, trazendo processos sustentáveis e riqueza à cidade em que a usina for implementada”, destaca Igor Furniel, diretor-executivo da Actuale, consultoria especializada em viabilizar contratos de Parceria Público-Privadas (PPPs).
A Actuale, inclusive, foi contratada pela prefeitura de São Sebastião, no litoral paulista, para buscar uma solução para o lixo do município e reduzir o custo. A empresa, então, apontou o processo de reciclagem energética como a melhor alternativa.
São Sebastião é um caso de saturação da natureza. Hoje, já não há mais aterros sanitários disponíveis no município, tanto que a prefeitura é obrigada a levar o lixo da cidade em um aterro a 200km de distância – o que, naturalmente, eleva muito o custo. Atualmente a Actuale está terminando os estudos de viabilidade para implantação do projeto – alguns de seus técnicos viajaram recentemente para a Alemanha, para conhecer alguns modelos.
O processo de reciclagem energética utiliza as tecnologias de tratamento térmico dos resíduos na geração de energia com emissões mínimas de gases poluentes. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), são geradas diariamente cerca de 150 mil toneladas de resíduos domiciliares, e mais da metade é tratada de forma inadequada.
Reciclagem Energética do Lixo1 kg de lixo gera energia para:• secador de cabelos por 24 minutos• máquina de lavar por 20 minutos• geladeira por 2 horas e 52 minutos• TV por 5 horas e 45 minutos• forno elétrico por cerca de 22 minutos• ferro elétrico por 43 minutos• computador por 5 horas.
Parceria Público-Privada no BrasilO retrato do Brasil nos primeiros anos depois da virada do milênio mostrava um Estado reduzido, sem verbas para o investimento em grandes projetos de infra-estrutura. Neste período de insegurança e verbas extremamente rasas é que a lei das Parcerias Público-Privadas começou a ser pensada.
Segundo a Associação Brasileira da Infra-estrutura e Indústrias de Base (Abdib), o Brasil precisava injetar, em 2005, US$ 20 bilhões anuais para resolver os problemas de infra-estrutura. Na época, a expectativa de investimento público e privado nesta área representava pouco mais da metade deste valor, US$10,1 bilhões.
Até a regulamentação das PPPs, a forma mais acessível de conseguir a verba necessária para concretizar os grandes projetos era através de financiamento bancário. O Estado conseguia o dinheiro para as obras, mas acabava endividado, alimentando o ciclo corrosivo da falta de recursos. A lei nº. 11079/2004, a lei das PPPs, foi criada com a intenção de quebrar este ciclo e despertar o interesse do setor privado para concretizar projetos públicos.
Por meio das PPPs, o Estado se torna parceiro de uma empresa ou um grupo de empresas privadas para a execução de obras que Estado sozinho não teria condições de arcar com os custos. O empreendimento pronto pertence ao Estado, mas a empresa que construiu tem o direito de explorá-lo durante o tempo de concessão (5 a 35 anos). Ao final do período, tudo o que foi construído fica nas mãos do Estado.
RegulamentaçãoA história das PPPs no Brasil começou muito antes da lei das PPPs. Ainda no Brasil Império, D. Pedro II formalizou acordos com empresas estrangeiras para a construção da maior parte das ferrovias do país no século XIX.
A legislação em vigor desde dezembro de 2004 estabeleceu limites legais para estes acordos entre governos e empresas. Seguem estas regras projetos como trechos da BR-116 em Minas Gerais e Bahia, a Ferrovia Norte-Sul, o Arco Rodoviário do Rio de Janeiro, o Ferroanel de São Paulo e o trecho ferroviário entre as cidades Guarapuava e Ipiranga no Paraná.
Alguns Estados também estabeleceram regras para PPPs, como Minas Gerais (lei n° 14868/2003), São Paulo (lei n° 11688/2004), Santa Catarina (lei n° 12930/2004), Bahia (lei nº 9290/2004), Ceará (lei nº 13.557/2004), dentre outros. Tais leis regem as regras de concessões para a construção de equipamentos públicos entre empresas privadas e os governos estaduais, como, por exemplo, a Linha 4 do metrô de São Paulo e o Sistema de Disposição Oceânica do Jaguaribe, em Salvador.
HSM Online28/10/2009

sexta-feira, 16 de outubro de 2009

Liderança não se conquista.....

Isso significa que, além do pleno domínio de sua atribuição principal, o profissional moderno deve apresentar qualidades adicionais, que dizem respeito a fatores como postura, ética, resistência a pressões e etc.
Quem exerce uma função de liderança, por exemplo, precisa ter consciência do alcance de seus gestos e de suas palavras. O líder é um guia, um exemplo para a equipe. Queixar-se da empresa, agir com arrogância, explodir nos momentos de crise ou "enrolar" os clientes são comportamentos negativos, decepcionantes, que prejudicam o desempenho de todos.Ninguém se torna supervisor, gerente, diretor ou presidente por acaso. Algum diferencial importante fez aquela pessoa se destacar. No entanto, não basta ter alcançado uma vitória: é preciso manter a conquista. Ninguém é o cargo que exerce - a pessoa apenas está lá! Por isso, quem chegou a alguma posição precisa se esforçar sempre, ou até mais, para não sofrer um declínio profissional - e, quanto mais ambiciosas são as metas estabelecidas, maiores são os desafios impostos.O líder de uma equipe deve se empenhar continuamente na busca de bons resultados. A ele cabe a responsabilidade de manter o grupo motivado e disposto a fazer o melhor. Estudos indicam que conservar um cliente satisfeito demanda metade do investimento necessário para captar um novo - por outro lado, trazer de volta um contrato perdido custa o dobro do que foi gasto para conquistá-lo da primeira vez. Os líderes que sabem disso e compartilham com a equipe o compromisso de captar e manter clientes atingem os melhores resultados.Por isso, tenha ou não um cargo de liderança, cultive e promova a paciência e a habilidade para lidar com todos os tipos de pessoas - essas qualidades são essenciais para dirimir crises! Incentive o envolvimento e o empenho, transforme as crises em oportunidades e encare as críticas como alertas úteis, que sinalizam a necessidade de aprimoramento.Fomente também o respeito incondicional. Lembre-se: qualquer colaborador, por mais humilde que seja, faz parte do todo, e sua contribuição positiva ajuda na construção das vitórias conjuntas.Não podemos esquecer que, além da importância da técnica, temos que, a cada dia, investir mais nos treinamentos comportamentais. Muitas vezes, contratamos colaboradores pela técnica, e os demitimos por comportamento.O profissional do futuro deve estudar muito, e fazer com que seus colaboradores se aprimorem. E, principalmente, ele deve se lembrar de que não existe "sorte" na carreira: as vitórias dependem de dedicação, ética e resultados sustentáveis

Por Marcelo Gonçalves - http://www.administradores.com.br/

quarta-feira, 14 de outubro de 2009

GESTÃO INTEGRADA PARA A QUALIDADE


Nos dias atuais, fenômenos como a globalização da economia, avanços das ciências e da tecnologia, a importância que se dá ao conhecimento e à posição do homem na sociedade requerem novos paradigmas para o gerenciamento das organizações e para o modo de vida do ser humano.
No mundo produtivo, não é mais possível atingir resultados competitivos sem um conhecimento multidisciplinar atualizado para a integração de toda a organização em torno de seu negócio.
Na sintonia com o presente e na arquitetura responsável de um futuro promissor, para você e para sua empresa, que nesta nova fase global necessitará de propósitos que façam interagir o ambiente empresarial, apresento-lhes a seguir um roteiro de trabalho da Metodologia de Gestão Integrada da Qualidade baseado no Padrão Seis Sigma.

Roteiro de trabalho:
Parte I Preparando a organização para o processo de melhoria

1ª Etapa

Qualidade: Conceitos BásicosTMQ – PDCA – SEIS SIGMA – DMAIC
Ações Estratégias para a Qualidade
Análise do Ambiente Externo Ameaças e Oportunidades
Análise do Ambiente Interno Pontos Fortes e Pontos Fracos
Definir negócio = Missão + Visão + Valores + ObjetivosFormulação das Estratégias CorporativasDefinir, Contextualizar e inserir os Componentes EstratégicosImplantação das Estratégias Corporativas
Ações Estruturais para a Qualidade
Concepção ou realinhamento da estrutura e fluxos de comunicação, operação e produção, para viabilizar a implantação das estratégias.
Reestruturação Interna Otimização da cadeia de Suprimento.
Ações comportamentais para a qualidade
Capacitação e adaptação dos colaboradores à nova estrutura e aos métodos da organização
Comportamento + Empreendedorismo.

2ª Etapa

Análise dos Processos Empresariais para a Qualidade
Mapear, analisar e otimizar os Processos Empresariais.
Métodos para identificar problemas e Definição dos Indicadores de desempenho

Parte II Diagnóstico, analise e solução de problemas para a melhoria da qualidade.
3ª Etapa

Ferramentas e Técnicas para a Melhoria da Qualidade
Delimitação e Diagnóstico do Processo
Identificação dos problemas e Identificação das Causas.

4ª Etapa

Confiabilidade, Análise e Prevenção das Falhas para a Melhoria da Qualidade.
Análise da Confiabilidade do Processo
Grau de previsibilidade e importância dos problemas
5ª Etapa
Programas e Métodos para amelhoria da Qualidade
Identificação de programas para a solução de problema
Solução dos problemas e otimização dos processos

Os 20 Mandamentos da Boa Gestão

Os 20 Mandamentos da Boa Gestão

São idéias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça, uma gestão competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:

1 – O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.
2 – “Cash is king”. Jamais esqueça.
3 – Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o “payback” não aparecer.
4 – Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.
5 – Seja político, mas não faça política na empresa.
6 – A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 – Seja cuidadoso, mas transparente.
8 – Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 – Domine os números de sua área.
10 – Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.
11 – Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.
12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 – Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.
14 – Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.
15 – Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 – Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 – Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 – Tenha “hobbies” e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa “network” dentro e fora do setor que você atua.
19 – Tenha sempre empatia.
20 – Foque sempre no “red issue” (o que está tirando seu sono). Energia é escassa e deve ser usada com foco.
Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.
Fernando Portella é CEO da Organização Jaime Câmara, maior grupo de mídia do Centro-Norte do Brasil e conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermédica Sistema de Saúde. É ex-vice-presidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicação

terça-feira, 18 de agosto de 2009

Hotelaria de pequeno porte

Apesar de as grandes empresas terem importância relevante para a economia brasileira,
as pequenas empresas estão cada vez mais em evidência, como se pode observar a partir de SEBRAE (2005) que demonstra que, em 2002, 57,2% dos trabalhadores estavam distribuídos nas micro e pequenas empresas. É o maior contingente de trabalhadores por porte, se forem somados os dados das micro e pequenas empresas.
É possível verificar que existem condições para as micro e pequenas empresas
conquistarem vários mercados, porém surge a necessidade de foco, controle e, principalmente,conhecimento, a fim de proporcionar tomada de decisões coerentes, assim como o dimensionamento correto das suas reais possibilidades de crescimento. A utilização de estratégias de marketing de serviços facilita a adoção destas atitudes e de muitas outras que vêm ao encontro das necessidades das micro e pequenas empresas, pois podem gerar vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.
Fonseca (2005) afirma que a cultura das pequenas empresas em agir e definir estratégias individualmente é um dificultador do sucesso e um facilitador para a mortalidade das empresas. A dificuldade de cooperar e o medo da concorrência impedem que as empresas façam compras com menores custos, dividam despesas de marketing, fortaleçam uma marca conjunta, entre outras ações importantes para a perpetuação do negócio.
De acordo com Teixeira e Morrison (2004), a exemplo das demais atividades econômicas, a maioria dos negócios do setor de turismo é realizada por empresas de pequeno porte. A predominância dessas empresas pode ser explicada, de acordo com Hughes e Ball, citado por Teixeira e Morrison (2004), por três fatores: o capital para iniciar o negócio pode ser pequeno, não é necessário conhecimento específico e as barreiras para entrada no setor são relativamente baixas, quando comparadas com as de outras indústrias. Entretanto, como afirma Morrisson (1998 apud TEIXEIRA e MORRISON, 2004), o mercado de turismo é altamente segmentado e freqüentemente operado por uma diversidade de pequenas empresas, oferecendo variedade de locações, de qualidade, de infra-estrutura física e, voltadas para mercados de nichos especiais.
Levando em conta todas as particularidades que cercam a existência das micro e
pequenas empresas, destaca-se que os hotéis foco deste estudo não fogem a realidade
apresentada anteriormente.
A explosão do turismo proporcionou uma expansão nas empresas hoteleiras. Nos
pequenos hotéis, de estrutura eminentemente familiar, em que o patrão, assistido pelos membros da família, executa todas as atividades do estabelecimento, a qualidade dos serviços tem atingido um bom nível, em virtude do interesse econômico comum ao grupo familiar e do estreito relacionamento existente entre os membros da família. Observa-se, porém, que mesmo dentro dessas estruturas organizacionais simples fez sentir-se a necessidade de uma melhor formação, no sentido de dar maior fluidez e organização aos serviços e ordenar melhor os elementos necessários para cálculos de rentabilidade (CASTELLI, 2000).
Os hotéis, devido à grande oferta hoteleira existente no Estado, esforçam-se em
oferecer modernas instalações e diferentes tipos de serviços, o que requer responsabilidades e conhecimentos para que suas operações sejam bem executadas com o intuito de satisfazer e atender às necessidades dos seus clientes.
Porém, segundo Serson (1999), a excelência em hotelaria está basicamente associada à
questão do serviço e da hospitalidade. Não adianta apresentar e demonstrar belas instalações aliadas ao que há de mais moderno em termos de tecnologia, se o hotel não estiver apresentando um bom nível de serviços.
Corroborando com esta idéia Petrocchi (2002) afirma que não importa a localização, a
proposta ou a dimensão do hotel, em qualquer empreendimento a qualidade nos serviços deve prevalecer. Portanto, um pequeno hotel pode ter elevada qualidade ancorado na prestação de serviços e hospitalidade, dentro de sua dimensão e proposta de produto, o que lhe proporcionará o seu fortalecimento no mercado hoteleiro ao qual está inserido.
Diante deste contexto, na hotelaria se faz necessário então planejar a estruturação dos serviços e produtos oferecidos, prever as necessidades e desejos do turista, determinar estratégias de treinamento de pessoal, estimar lucros e despesas, observar a adequação de todos esses procedimentos às leis vigentes, etc. Só depois de todas essas atividades de préplanejamento é que se constitui a verdadeira estratégia requerida para o bom desempenho da atividade hoteleira.
Castelli (1991:46) chama atenção que:
O hotel faz parte de um contexto sócio-econômico que apresenta novidades cada dia
que passa. É preciso, pois, que o hoteleiro conheça esse ambiente dentro do qual se
encontra a sua empresa. Daí a necessidade de efetuar estudos de mercado, uma das
funções do marketing. Consiste na busca de um maior conhecimento do cliente, do
concorrente e do ambiente dentro do qual o hotel exerce as suas atividades.
Para isso, deve se determinar previamente fins, objetivos e metas a serem alcançados,
dimensionando as probabilidades e limitações próprias para reduzir as incertezas,
contribuindo, assim, para maior segurança na aplicação da tarefa a ser executada.

quarta-feira, 15 de abril de 2009

Você sabe dar feedback?

Feedback é um termo inglês, introduzido nas relações vivenciais para definir um processo muito importante na vida do grupo. Traduz-se por realimentação ou mecanismo de revisão.

Não temos o costume de dar e receber feedback, por isso e infelizmente, são raras as chances de sabermos se estamos ou não indo bem nas atividades que desempenhamos.

A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo acaba se transformando num detonador de desentendimentos e ressentimentos.

Todos os profissionais precisam de feedback para incrementarem seu desempenho em relação às competências da organização. Se não recebem um retorno apropriado, podem se sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de tempo e dinheiro.

Se pensarmos que nosso corpo é forte e sadio quando provido de água, comida e um pouco de exercícios, essa relação também vale para a nossa mente, pois ela se torna forte e sadia quando provida de bons e adequados feedbacks.

É verdade que é muito fácil conseguirmos água e comida. Basta irmos a um supermercado. Compramos garrafas de água, compramos arroz, feijão, mas onde conseguir feedbacks, quem os fabrica? Quem fornece?

Feedback é um produto raro, cotadíssimo no mercado, privilégio de poucos e desejo de muitos. Não se compra, se aprende. Não se estoca, não se guarda, ao contrário, deve-se cuidar para não perder o momento correto de fornecê-lo senão vence o prazo de validade, tornando-se nesse caso um produto indigesto ou insípido.



ALGUMAS VERDADES SOBRE O FEEDBACK

- a qualidade de qualquer relação depende da qualidade e quantidade de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas, mal entendidos são consequência de feedbacks ofensivos. Relações ricas, que fluem, são consequência de feedbacks positivos.

- cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o relacionamento.

- Olhar nos olhos da pessoa com quem está conversando é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual perdemos cerca de metade da mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para eu interromper minhas atividades e ficar perdendo o meu tempo olhando para ela.

- Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é respeitar as diferenças.

- Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.



UM PRESENTE PARA O CRESCIMENTO

Quando queremos presentear alguém, mostramos nosso apreço, carinho e sinalizamos à pessoa que ela é importante para nós. Vamos à loja comprar o presente, olhamos vários objetos, nos indagamos se a pessoa gostaria e usuaria ou não e, ao final, esperamos um sorriso de satisfação e agradecimento.

O feedback também é um presente e porisso também requer passo-a-passo:

1. Planejar - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos objetivos

2. Abordagem específica - evitar generalizações e utilização de rótulos. Abordagens abstratas ou genéricas perdem o significado pois não fornecem informações suficientes para serem compreendidas e utilizadas. É destrutivo para a relação e reduz a autoestima do outro. É diferente dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunião após aquela resposta agressiva que você lhe deu" a dizer "Você continua uma pessoa grossa, mal educada e descontrolada".

3. Focar no comportamento - comportamentos específicos que podem ser analisados, mensurados ou observados.

4. Escolha da hora e local - hora: o mais rápido possível, em clima de pouca tensão, evitando comentários sobre o fato com outros. Local: as críticas nunca devem ser feitas em público.

5. Equilíbrio - é importante saber dosar a quantidade de feedbacks corretivos e positivos.

6. Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem não sabe ouvir, também não sabe como e o que perguntar.



OS TIPOS DE FEEDBACK

Feedback positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam.

Feedback corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário:

- falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado;
- fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback;

- manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.;

- saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos.

Feedback insignificante: é insignificante porque não provoca impacto e a outra pessoa não se sente gratificada.

Feedback ofensivo: as prováveis mudanças de comportamento são agressividade e afastamento, deixando como rastros mágoa e inimizade.

Espero que essas dicas o auxiliem na sua forma de fornecer feedback.

Um abraço e até a próxima!

Segundo Alberto Pirró Ruggiero

10 dicas para dar um feedback eficaz

A prática de comunicação eficaz no ambiente organizacional é uma premissa para que a empresa alcance suas metas e consequentemente obtenha sucesso em um meio cada vez mais competitivo. Dentro desse contexto, existe o conhecido feedback - que permitirá a organização e o colaborador saberem se estão sendo realmente eficazes e, dessa forma, aprimorarem as suas performances. A seguir, confira algumas dicas para serem usadas no meio organizacional e que podem tornar feedback mais eficaz.

1 - Nunca seja genérico diante de quem receberá o feedback. É melhor ser objetivo nas suas explicações diante do profissional, pois isso não criará dúvidas ou falsas expectativas durante o processo.

2 - Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que você abordará na conversa com o colaborador.

3 - Para que o feedback não pareça uma conversa para "derrubar" o profissional, quebre o gelo e inicie sempre o diálogo com expressões amigáveis como, por exemplo: "Diante da minha experiência...", "Pelos anos que tenho na área...", "Seu trabalho está bom, mas acredito que pode melhorar...".

4 - Apresente sugestões de como o processo realizado pelo colaborador poderia ter tido um resultado melhor. Apenas dizer que algo não deu certo, sem comentários consistentes deixa o feedback sem sentido.

5 - Mostre que sempre estará aberto para trocar ideias, caso a pessoa tenha dificuldades para realizar determinada atividade.

6 - Observe como o ouvinte reage às suas colocações. A expressão facial do colaborador irá orientá-lo se o feedback está sendo construtivo ou apenas complicando uma situação que poderia ser contornada sem grandes "atropelos" de comunicação.

7 - Quem fala também deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicação unilateral não surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o "outro lado da moeda".

8 - Lembre-se que fazer anotações, tanto para quem dar quanto para quem recebe feedback é importante. Isso porque, depois da conversa nenhum fator importante correrá o risco de ser esquecido.

9 - O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixará quem faz parte do processo mais tranquilo. A presença de terceiros pode causar constrangimento.

10 - Se a organização não possui em sua cultura a prática do feedback é preciso que seja realizado um processo de conscientização sobre a importância do mesmo. Muitos profissionais têm reais chances de ascensão na carreira, depois que recebem feedback sobre sua atuação na empresa, pois essa é uma oportunidade para identificar os pontos fortes e os que precisam ser melhorados no colaborador.

Segunda Patricia Bispo

quinta-feira, 19 de março de 2009

7 lições para manter a harmonia na empresa

O chefe distribui as ordens aos gritos, um funcionário revida falando mais alto, um terceiro reclama da má-educação da equipe, um quarto rebate com críticas a outro colega... Convenhamos, ninguém merece trabalhar num lugar assim! Se você quer passar longe desse perigo, é bom ficar atento a alguns erros que podem prejudicar a convivência entre os colegas de trabalho. A psicóloga Clarissa de Franco, professora da pós-graduação em RH da Faculdade Anchieta, em São Paulo, ensina quais são essas armadilhas e explica como escapar delas.

1. Concentre-se nas suas atividades... mas não se isole
“É preciso concentrar-se nas próprias atividades, mas estar atento ao outro, cooperando sempre que possível. Se um funcionário permanece dentro de seu mundo de expectativas, metas, tarefas, passando a enxergar os parceiros apenas como agregados do ambiente de trabalho, sua visão tende a subjugar a importância da equipe com um todo.”

2. Interaja com os colegas... mas seja discreto
“Se estamos conectados ao ambiente, é menos provável que cometamos erros. No entanto, se um funcionário olha demais para o lado, buscando saber o que os colegas estão fazendo, a hora em que estão chegando, qual o salário deles... isso também gera problemas, pois ele está se tornando invasivo e indiscreto.”

3. Seja observador... mas não procure falhas no vizinho
“Cada um deve possuir consciência de seus limites e deveres e nunca devemos apontar as falhas de um colega em tom de fofoca ou de modo comparativo, dizendo, por exemplo, que 'fulano não faz isso e eu tenho que fazer'.”

4. Converse... mas não vá direto ao chefe
“Se você tem um problema com um colega, tente solucioná-lo com o próprio antes de levar a questão à chefia. Caso contrário, você poderá ser visto como fofoqueiro, antipático e até traidor.”

5. Discuta a relação... mas pondere suas palavras
“Na hora de abrir o jogo com o colega, fique atento ao modo como fala e ao conteúdo do que é dito. É preciso certificar-se de que o outro está acompanhando seu raciocínio e, ao mesmo tempo, ter certeza de aquele diálogo está sendo travado em benefício da empresa e de todos que lá convivem, e não por uma questão de orgulho ou desavença pessoal.”

6. Ouça... e também reflita sobre o seu papel
“Na conversa, não critique apenas. Ouça, aceite críticas e procure refletir honestamente sobre o que está sendo dito. Às vezes, podemos descobrir que quem precisa mudar somos nós e não os outros.”

7. E, acima de tudo, coopere com os colegas
“O que importa, dentro de uma empresa, é cada qual realizar suas tarefas do modo mais positivo possível, buscando um clima de parceria e cooperatividade. O time só vence quando cada jogador tem consciência de seu papel, garra e precisão para desempenhá-lo corretamente e generosidade para passar a bola na hora certa para quem estiver melhor posicionado. Vaidade, com certeza, só atrapalha o resultado final.”

Por Michelle Veronese - www.administradores.com.br

sábado, 14 de março de 2009

COMO AUMENTAR AS RECEITAS DE UM NEGÓCIO: O CONCEITO DE GESTÃO DE RECEITAS (revenue management)

Este tema, de desenvolvimento recente, tem merecido um destaque importante nos sectores da hotelaria e turismo, sendo vulgarmente conhecido por revenue management. Atendendo às especificidades dos mercados das empresas dos sectores em análise, estas apresentam características importantes para a aplicação do conceito que de seguida se analisa.
A Gestão de Receitas (Revenue management)
A gestão de receitas é uma função através da qual se pretende maximizar as receitas de um negócio, utilizando estratégias e tácticas que permitam identificar micro-segmentos de mercado, optimizando-se a disponibilidade do produto e o seu preço, para cada um dos segmentos identificados. Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da oferta e da procura, através da manipulação do preço e da gestão da capacidade disponível. Existem diversos autores que referem que a aplicação de um programa de gestão de receitas ajuda as empresas a vender o produto certo, na altura certa, ao cliente pretendido e ao preço certo.
Os programas de gestão de receitas começaram a ser desenvolvidos no final dos anos 80, especialmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, tendo o seu uso conduzido à obtenção de resultados bastante positivos. Por exemplo, a American Airlines apresentou, num período de 3 anos, benefícios de 1,4 biliões de dólares, correspondentes a um aumento de 4 a 5% nas receitas globais, devido à implementação
de um sistema deste tipo. Por outro lado, é tipicamente referido em diversos estudos que a correcta implementação de um sistema de gestão de receitas produz 3 a 7% de receitas adicionais, sendo o custo desta implementação muito reduzido quando comparado com os benefícios resultantes da sua aplicação. Mais recentemente, no sector do turismo, a utilização destes sistemas tem-se expandido a outras empresas, sendo de destacar as da área da restauração e do aluguer de viaturas. Por exemplo, a Hertz Rent a Car indicou um aumento médio de 5% nas receitas de cada automóvel alugado devido ao seu programa de gestão de receitas.
Características das empresas com programas de gestão de receitas
Este tipo de programas tem sido implementado nas empresas referidas, porque o negócio apresenta algumas características particulares, que as tornam apropriadas para aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em programas de gestão de receitas. Assim, estes sistemas são adequados para empresas que apresentam:
• capacidade finita (por exemplo, um hotel tem um determinado número de quartos disponível para vender);
• stocks perecíveis (no caso de um hotel os quartos não vendidos em determinado dia não podem ser aprovisionados);
• microsegmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço;
• procura variável e incerta;
• produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo;
• baixas razões custos variáveis versus custos fixos.
Um programa de gestão de receitas para ser implementado com sucesso deve ser focalizado no preço de venda e não nos custos. Para equilibrar a oferta e a procura, deve substituir o preço baseado no custo pelo preço baseado na procura do mercado, deve reservar uma quantidade suficiente do produto para os clientes de maior valor, deve explorar o ciclo de valor do produto e deve reavaliar continuamente as oportunidades para gerar receitas.
Vários estudos mostraram que um aumento do volume de vendas ou do preço de venda tem um impacto maior na rendibilidade de um negócio que a redução dos custos. Geralmente, uma redução de 5% nos custos aumenta o lucro em 3%, enquanto um
aumento de 5% no volume de vendas ou no preço de venda resulta num aumento do lucro de 20 e 50%, respectivamente. Mesmo assim, muitas empresas, para optimizar o lucro, continuam a desenvolver sistemas baseados na redução de custos e não nos ganhos de receitas.
A base de aplicação dos programas de gestão de receitas
Na prática, a aplicação desta função implica definir os preços do produto de acordo com os diferentes níveis de procura, de tal modo que os clientes mais sensíveis ao preço e que estão dispostos a comprar ou reservar o produto quando a disponibilidade é maior (ou a procura menor), o possam fazer a preços mais baixos; pelo contrário, clientes menos sensíveis ao preço que pretendam comprar ou reservar o produto em momentos de disponibilidade baixa (ou procura elevada) também o poderão fazer, mas a um preço mais elevado.
A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preço que os clientes apresentam e a disponibilidade do produto, são por isso, a base de aplicação de um sistema de gestão de receitas. A sensibilidade ao preço é medida pela elasticidade, que indica a variação percentual da procura quando o preço varia em 1%. Utilizando a teoria económica associada a estes conceitos, pode afirmar-se que o aumento de 1% no preço de venda vai provocar uma redução na procura que em termos percentuais é igual ao valor da elasticidade. Isto significa que, quanto maior é a sensibilidade ao preço, menor é a procura, quando se verifica um aumento desse preço. Por este motivo, um hotel vende usualmente os seus quartos a segmentos de lazer (clientes mais sensíveis ao preço) a um preço inferior ao que vende ao segmento de negócios (clientes menos sensíveis ao preço).
Um programa de gestão de receitas utiliza, por isso, como estratégias principais a discriminação do preço e a gestão da capacidade disponível, utilizando conceitos como o overbooking, as restrições ao uso e ao tempo de utilização do produto. Por exemplo, as companhias aéreas oferecem uma variedade de tarifas aos seus clientes, algumas com bastantes restrições, ao contrário do que acontece com a tarifa máxima. Estas últimas estão associadas a estadias em que não é obrigatório passar o fim de semana no destino - os bilhetes podem ser adquiridos em qualquer altura, sem penalizações de cancelamento, etc. As tarifas mais baixas, pelo contrário, estão sujeitas a todas estas
restrições. O desafio consiste em identificar correlações entre os preços de reserva de diferentes segmentos de mercado e as suas preferências em alguns dos atributos do produto. Se a empresa conseguir identificar estas correlações, então pode definir preços diferentes para diferentes níveis desses atributos, permitindo ao cliente que este compre o nível do atributo que pretende.
Métodos e técnicas
Os métodos e técnicas adoptados num programa de gestão de receitas podem ser extremamente sofisticados, como aqueles que são utilizados actualmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, ou podem utilizar-se aproximações mais simples como algumas desenvolvidas por hotéis no final dos anos 80. Quando os hotéis começaram a adoptar técnicas deste tipo utilizavam um gráfico de controlo da procura, no qual se representava a procura esperada para determinado período em função do número de dias em que a reserva era efectuada. Se para determinado dia o hotel recebia mais reservas que o esperado, a procura era considerada elevada e o desconto no preço dos quartos reduzido ou eliminado. Pelo contrário, quando o hotel recebia menos reservas que o esperado, eram lançadas campanhas promocionais e descontos no preço para tentar aumentar a procura. No início dos anos 90, o Holiday Inn utilizava uma variante interessante desta técnica, classificando a procura em hot, warm e cold. Os gestores eram encorajados a desenvolver estratégias e tácticas para lidar em determinado momento com o correspondente nível de procura.
Os métodos utilizados actualmente podem, como já se referiu, ser bastante sofisticados e têm como base modelos de previsão e optimização, utilizando conceitos de probabilidade, que são desenvolvidos com base nas novas tecnologias de informação. Existem vários tipos de software disponíveis que podem ser utilizados para efectuar previsões e simulações. Estes permitem analisar os dados históricos da empresa para identificar segmentos de mercado, para prever a procura e para identificar acções que permitam maximizar as receitas. As simulações com optimização são cada vez mais utilizadas neste processo, já que permitem modular a influência de diferentes níveis de preço e de procura no volume de receitas.
No âmbito do seminário de ferramentas de apoio à tomada de decisões do MBA, utilizam-se exemplos de alguns sistemas deste tipo, implementados em empresas de
hotelaria e turismo. O desenvolvimento e análise dos modelos que permitem optimizar as receitas, é efectuado com várias ferramentas informáticas de previsão e simulação disponíveis no mercado, sendo de realçar os métodos de Monte Carlo.
Conclusão
Como conclusão, importa referir que o sucesso de qualquer programa de gestão de receitas depende do compromisso e do apoio da alta direcção da empresa, bem como do envolvimento e participação de todos os recursos humanos no desenvolvimento, implementação e controlo do programa. Quando uma empresa implementa um sistema de gestão de receitas, está a adoptar um nova perspectiva sobre a forma como o seu negócio será conduzido. Este processo, implica uma mudança significativa no foco da empresa, o que enfatiza a importância de planear atempadamente cada elemento do programa. O grau de sucesso a atingir com o mesmo, dependerá do esforço efectuado nesta fase inicial.

por João Gomes, Director Executivo do Instituto de Planeamento e Desenvolvimento do Turismo e Professor Associado da Universidade Fernando Pessoa

O que é um Hotel Boutique

Boutique hotel é muito semelhante ao conceito de Hotel de charme, mas com uma ênfase maior nos elementos de arte, individualidade e interatividade.

Um boutique hotel deve ter poucos apartamentos, normalmente entre 5 e 50, mas uma completa infra-estrutura de lazer e serviços que só um hotel maior poderia oferecer, e ter grande individualidade.

É a infra-estrutura que diferencia um Bed&Breakfast (Café&Cama) e uma pousada de um boutique hotel. As pousadas e B&B não necessariamente oferecem instalações luxuosas e infra-estrutura de lazer, elementos que são mandatórios para que uma propriedade seja um verdadeiro boutique hotel. A idéia é que o hóspede de um boutique hotel - como o consumidor de uma loja boutique - tenha direito a usar toda uma infra-estrutura que um hóspede de um hotel normal teria, com o bônus da exclusividade por tratar-se de um estabelecimento para poucos.

Também é imprescindível que um boutique hotel tenha instalações consideradas charmosas, com um projeto arquitetônico diferenciado ou instalado em um prédio histórico. Deve haver um elemento criativo e individual a respeito da propriedade e dos serviços oferecidos. Padrões não servem para este tipo de propriedade: ele tem que oferecer o diferente, o individual e, em alguns casos, o temático.

Em sua decoração, um boutique hotel deve lançar moda: objetos de design ou de arte - que em muitas propriedades também são vendidos ao hóspede – devem estar presentes.

Um elemento não-indispensável - mas desejável - é a interatividade entre hóspedes e proprietários, ou de hóspedes com a propriedade. Desta interatividade surge um elemento contextual que aumenta a experiência do hóspede, transformando uma estadia em uma experiência. A interatividade, por outro lado, deve ser espontânea, e levar o hóspede a sentir-se em casa de amigos ou como "dono do lugar".

Um exemplo de interatividade são os livros de sugestões e mensagens existentes em alguns boutique hotéis. É necessário, no entanto, que as sugestões sejam - desde que pertinentes e dentro do possível - efetivamente levadas em conta, e o staff de fato lembre-se dos hóspedes, pois o hóspede que retorna deve sentir que ele também fez uma diferença para o local. Assim, um hóspede que retorna para comemorar um ano de casado - pois passou a lua-de-mel no local - deve ser lembrado.

Outro exemplo de interatividade são os chamados "honesty bars" [1], bares onde o hóspede serve-se a si mesmo, e comunica o que consumiu.

O exemplo último de interatividade é a presença constante do proprietário, que conversa com os hóspedes e interessa-se pela experiência dos mesmos dentro de sua propriedade.

VOCÊ É UM LIDER

Você é um líder?




Na medida em que você busca uma posição de liderança, precisará trabalhar aspectos comportamentais em si próprio. O entendimento de como você é visto em grupos sociais, familiares e, principalmente, profissionais pode ser de grande ajuda nessa caminhada.

Há pessoas que exercem uma liderança natural e outras que precisam aprender a fazer isso. Em grupos de líderes, inclusive, há sempre aquele que se destaca dos outros, é sempre assim.

Para que você possa avaliar se já exerce essa aptidão de modo natural e até mesmo inconsciente, preparamos um exercício que irá ajudá-lo a verificar o quanto os grupos que você frequenta o percebem praticando uma liderança.

É preciso bastante cuidado com a forma como você vai responder e ponderar sobre cada ponto nesta atividade. Lembre-se de que, se você já exerce alguma função gerencial, seus subordinados poderão muito bem aparentar alguns comportamentos na linha proposta pelo exercício, mas podem ser apenas exteriorizações de respeito à função que você já exerce, ou mesmo subserviência. O ideal será você avaliar sempre o comportamento de pessoas usando um grupo referência que esteja no mesmo nível hierárquico e/ou social que você.

Seja muito crítico e honesto nas respostas; não se subestime, mas também não se superestime. Em todos os grupos existem lideranças naturais e o objetivo aqui é determinar o quanto isso ocorre com você. No entanto, não esqueça que há sempre muito mais liderados do que líderes. Assim, as chances reais de exercer liderança são de um para o número de pessoas do grupo referência. Se o grupo tiver dez pessoas, então é uma chance em dez. Vamos lá?

Circule ou marque as opções que mais se aproximarem de sua realidade, some os pontos e depois confira o score. Essa atividade não o classifica realmente como um líder, mas lhe dá uma ideia de como você é percebido pelas pessoas quanto ao decorrer natural de alguns quesitos básicos de liderança. Isso poderá ajudá-lo a situar-se melhor no contexto.

EXERCÍCIO: O QUANTO VOCÊ É VISTO COMO LÍDER?
Observação: Este não é um teste científico; é apenas um exercício de percepção, para ajudá-lo a entender a imagem que as pessoas têm de você.

1 - Quando você está andando com um grupo de três ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?
A - Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.
B - Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso.
C - Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.

2 - Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?
A - Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.
B - Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente.
C - O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.

3 - Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes?
A - Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.
B - Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.
C - É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.

4 - E em grupos de subalternos?
A - Praticamente não sou interrompido.
B - Sou interrompido para discussões às vezes.
C - É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.

5 - Em grupos profissionais, o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas?
A - Frequentemente, parecem procurar minha companhia.
B - Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso.
C - Raramente me chamam.

6 - Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível?
A - Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos.
B - Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
C - Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.

7 - Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto?
A - Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade.
B - Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.
C - Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.

Agora, conte os pontos: 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos. As graduações são:

Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.
Entre 33 e 30 pontos: Há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.
Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos você é percebido exercendo uma espécie de liderança frequente, mas circunstancial.
Entre 22 e 17 pontos: A liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo.
Entre 16 e 10 pontos: Raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.
Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.

Você não deve deixar-se abater se o score obtido não o agradou. Considere isso um feedback precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes.

Fonte: www.rh.com.br
Edson Rodriguez é vice -presidente da Thomas International Brasil, empresa de origem inglesa presente em mais de 50 países, atua no Brasil há 15 anos e é especializada em sistemas de avaliação para processos de recrutamento, seleção, treinamento, gerenciamento de vendas e desenvolvimento de pessoas. É autor dos livros: Conseguindo Resultados Através de Pessoas; e Futebol para Executivos. Também é consultor e palestrante em assuntos que envolvem a gestão de pessoas.