quarta-feira, 28 de outubro de 2009

Sustentabilidade Energia Renovável

lCinco dicas para obter o maior retorno possível de seu investimento em energia renovável.

A compra de energia ecológica trouxe resultados impressionantes para empresas de ramos diferentes como a Johnson & Johnson, Toyota Motors e Signal Mountain Lodge no Grand Teton National Park (Parque Nacional de Grand Teton). Independentemente da motivação inicial dos compradores corporativos para mergulhar no mundo da energia ecológica (gestão dos custos de eletricidade, redução da exposição a riscos ambientais ou atingir objetivos de aquisições sustentáveis), a maioria dos clientes de energia renovável acaba descobrindo que não apenas consegue atingir seus objetivos originais, como também recebe benefícios que não tinha previsto.
Os produtos de energia renovável nunca foram tão abundantes, acessíveis e com uma relação custo/benefício tão boa. Agora, uma nova leva de empresas que desejam adotar o uso de energia renovável pode utilizar as lições aprendidas pelos pioneiros da indústria para obter grandes retornos de seus investimentos em energia ecológica. Seja para instalar mecanismos locais de geração ou células fotovoltaicas, ou para comprar contratos de energia renovável ou certificados comerciáveis (Green Tags), aqui vão cinco dicas que todo cliente em potencial deveria saber:
1. Cada pedacinho contaNão é necessário converter 100% da eletricidade que você usa para obter benefícios reais nos negócios. Comece com qualquer porcentagem que lhe pareça significativa e gerenciável. Uma boa diretriz podem ser os níveis-limite definidos pelo programa EPA Green Power Partnership (Parceria de Energia Ecológica da Agência de Proteção Ambiental dos EUA). Esse limite começa em 15% para instalações de pequeno porte, mas pode ser 1% para usuários de grandes quantidades de eletricidade. Esses alvos oferecem orientação externa, em vez de uma seleção arbitrária e têm o benefício adicional de qualificar o usuário para o programa de reconhecimento da EPA.
Quando a Kinko’s começou a comprar energia renovável, não foi com um contrato nacional. Em vez disso, a empresa focou em lojas e regiões específicas para aproveitar ao máximo os preços locais de compra, muitas vezes derivando de fontes renováveis 100% das necessidades totais de energia de uma loja específica. A empresa foi muito elogiada pelos funcionários, clientes e comunidades locais afetados pelo programa. E a abordagem deve ter rendido grandes dividendos em dinheiro “vivo”; hoje em dia, o programa de energia renovável foi expandido para incluir mais de 25% de localizações da Kinko em 18 estados.
2. Faça a conexão Costumamos não pensar em eletricidade na maior parte do tempo, não fazendo a conexão entre o simples ato de acender as luzes e a contribuição com uma grande fonte de poluição do ar. Procure maneiras de tornar sua compra tangível aos funcionários, clientes e outros envolvidos. Por exemplo, tem mais impacto dizer, "Este prédio é abastecido por energia eólica", do que dizer, "20% de nossa eletricidade corporativa vem de fontes renováveis".
A Aspen Ski Company, por exemplo, divulgou a sua compra de energia eólica aos seus clientes no bastante visível restaurante Sundeck e no conhecido teleférico Cirque, em Snowmass. Da mesma maneira, o Jackson Hole Mountain Resort, em Wyoming, utilizou a compra de energia eólica às operações de seus teleféricos Moose Creek e Union Pass.
3. Informar, informar, informar Como já vimos, as duas principais barreiras que impedem a adoção generalizada de energia renovável são a falta de reconhecimento das conseqüências ambientais da produção de eletricidade e publicidade insuficiente de soluções já disponíveis. Informar seus objetivos relacionados à energia renovável – a funcionários e clientes – ajuda nos dois quesitos.
Mensagens atraentes sobre compras de energia renovável aumentam o valor de seu programa ao gerar boa vontade com diferentes públicos e alavancam o seu investimento para benefícios ambientais adicionais à medida que outros o seguirem. Alguns compradores corporativos de energia renovável aumentaram seus benefícios ao coordenar suas atividades com fornecedores, outras empresas ou organizações ambientais locais.
Por exemplo, a entidade não lucrativa CRS (Centro para Soluções de Recursos), patrocinadora do programa de certificação Green-e, organiza eventos de premiação e patrocina oportunidades promocionais conjuntas para ajudar empresas a divulgar seus investimentos inovadores em energia renovável. Recentemente, a CRS criou diretrizes para permitir que os fabricantes usem o logotipo Green-e na embalagem de produtos fabricados com o uso de energia renovável.
4. Trabalhar em equipe é importanteQuanto mais pessoas na sua organização estiverem envolvidas na implementação, mais retorno você terá, uma vez que vários dos benefícios ocultos da compra de energia renovável podem ser vistos apenas por pessoas de um departamento específico. Da direção aos operários, de operações ao marketing, há inúmeras maneiras de aplicar a mensagem e colher resultados. Por exemplo, o departamento de operações pode utilizar a energia ecológica como motivação para conservar energia.
O departamento de relacionamento com a comunidade, por sua vez, pode usá-la como parte de um programa comunitário ou o RH pode usá-la no recrutamento e retenção de funcionários. Deixe que cada departamento procure por maneiras de conectar-se com seu público específico. Um maior envolvimento dos funcionários melhora a compreensão e valorização do programa, trazendo, conseqüentemente mais resultados.
Exemplo: Quando a Clif Bar entrou no mercado de energia renovável, ela comprou energia renovável e créditos de geração suficientes para compensar toda a pegada de carbono da empresa, incluindo as emissões associadas com as viagens aéreas corporativas. Então, eles se uniram a seus fornecedores para ajudar a apoiar a primeira fazenda eólica em grande escala, de propriedade de índios nativos nos EUA.
O programa expandiu-se posteriormente para a sua base de clientes, quando os executivos de marketing pensaram em promover as iniciativas de energia renovável da empresa em seu site na Internet e permitir que os clientes fizessem suas próprias compras de energia eólica on-line. A empresa até mesmo ofereceu uma caixa de Clif Bars grátis para qualquer um que comprasse um valor mínimo de energia eólica no site.
5. Leve a fonte em consideração Assim como ocorre com qualquer mercado emergente, os consumidores de energia renovável devem realizar as ações necessárias para garantir que estejam tomando decisões com base em informações. Como alguns dos novos fornecedores ou produtos podem ser relativamente novatos, vale a pena fazer a lição de casa e descobrir as informações certas. Mesmo se o fornecedor, no caso, seja a empresa que lhe fornece eletricidade. Insista em um “selo de conteúdo" claro, que informe o tipo e a fonte da energia renovável oferecida. Por exemplo, a energia é 100% renovável ou é “misturada” com outra fonte não-renovável? Na maioria dos casos, se você está planejando fazer qualquer campanha de marketing, recomendamos que insista na certificação por parte de um terceiro, como a Green-e, para evitar qualquer tipo de ambigüidade. Com tantas opções disponíveis atualmente, não compre a primeira coisa que aparecer. Se preferir, é possível até mesmo criar um plano que corresponda aos objetivos específicos de sua empresa.
Quando duas das principais produtoras da indústria de energia renovável, a Xantrex Technology e a RWE Schott Solar, uniram-se para comprar 100% de energia renovável em 2001, sua intenção era apoiar a indústria da energia solar. A fornecedora, a Bonneville Environmental Foundation, propôs uma combinação de "Green Tags" de fontes solares e eólicas e então concordou em usar os fundos para investir em instalações de painéis solares.

Sustentabilidade de Residos Solidos

No Brasil, ainda não existe nenhuma unidade de reciclagem energética do lixo em operação; PPP é a melhor maneira para viabilizar projetos.
A questão do lixo é um problema muito sério no Brasil e no mundo. De acordo com dados das Pesquisas Nacionais de Saneamento Básico, apesar de a coleta de lixo atingir 99,4% dos municípios brasileiros, mais da metade não recebe tratamento adequado. Na maioria das vezes, o lixo vai para os aterros sanitários (47%). Em 30% dos casos, o destino são os vazadouros a céu aberto. Já 22% vão parar em aterros controlados e 1% na compostagem e reciclagem.
Para solucionar o problema, muito se tem falado nas usinas de lixo com geração de energia, denominadas Unidades de Reciclagem Energética de Resíduos Sólidos Urbanos (URE). Contudo, pouco se tem feito no Brasil. Para se ter uma ideia, enquanto ainda não existe nenhuma usina de reciclagem energética do lixo em operação no país, no restante do mundo há mais de 700 unidades.
“Somente na Alemanha, temos 88 unidades em operação tratando 40% do lixo do país, equivalente a mais de 17 milhões de toneladas de lixo por ano. O restante é reciclado, e existem legislações proibindo a criação de novos aterros”, afirma Ricardo Buono Rizzo, diretor do Doutores do Meio Ambiente (DDMA), químico industrial pela Unicamp e consultor em projetos na área ambiental e energias renováveis.
Segundo ele, entre as principais vantagens ambientais das UREs estão a redução de emissões de gases estufa (até 700 kg CO2 equivalente por tonelada de lixo), controle das emissões com impacto ambiental mínimo, ausência de chorume e contaminação dos solos, águas e lençóis freáticos, redução de combustível para transporte e menor impacto ambiental.
Além disso, a geração de energia do lixo é uma tecnologia testada e comprovada. Considerada uma energia limpa, ela reduz a dependência de combustíveis fósseis e complementa a reciclagem. Quanto às desvantagens, Rizzo destaca que não existe nenhuma em relação à prática de destinação atual (lixões e aterros).
Para se ter uma ideia, o tratamento térmico evita geração de metano em aterros (21 vezes mais poluentes do que CO2) e substitui o uso de combustível fóssil com a recuperação de energia (até seis vezes mais eficiente do que o aproveitamento energético de aterros).
Viabilidade econômicaPor conta do alto custo de implantação, a melhor solução para as usinas de lixo são as Parcerias Público-Privadas (PPPs). Se, inicialmente, o principal benefício seria a redução nos gastos com a destinação do lixo, após a amortização do investimento, as vantagens são ainda maiores.
“A construção da usina de lixo trará vantagens tanto para o meio ambiente quanto para a população. Depois de finalizado, o empreendimento contribuirá para a geração de empregos na região e para o desenvolvimento de tecnologias eficientes, trazendo processos sustentáveis e riqueza à cidade em que a usina for implementada”, destaca Igor Furniel, diretor-executivo da Actuale, consultoria especializada em viabilizar contratos de Parceria Público-Privadas (PPPs).
A Actuale, inclusive, foi contratada pela prefeitura de São Sebastião, no litoral paulista, para buscar uma solução para o lixo do município e reduzir o custo. A empresa, então, apontou o processo de reciclagem energética como a melhor alternativa.
São Sebastião é um caso de saturação da natureza. Hoje, já não há mais aterros sanitários disponíveis no município, tanto que a prefeitura é obrigada a levar o lixo da cidade em um aterro a 200km de distância – o que, naturalmente, eleva muito o custo. Atualmente a Actuale está terminando os estudos de viabilidade para implantação do projeto – alguns de seus técnicos viajaram recentemente para a Alemanha, para conhecer alguns modelos.
O processo de reciclagem energética utiliza as tecnologias de tratamento térmico dos resíduos na geração de energia com emissões mínimas de gases poluentes. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), são geradas diariamente cerca de 150 mil toneladas de resíduos domiciliares, e mais da metade é tratada de forma inadequada.
Reciclagem Energética do Lixo1 kg de lixo gera energia para:• secador de cabelos por 24 minutos• máquina de lavar por 20 minutos• geladeira por 2 horas e 52 minutos• TV por 5 horas e 45 minutos• forno elétrico por cerca de 22 minutos• ferro elétrico por 43 minutos• computador por 5 horas.
Parceria Público-Privada no BrasilO retrato do Brasil nos primeiros anos depois da virada do milênio mostrava um Estado reduzido, sem verbas para o investimento em grandes projetos de infra-estrutura. Neste período de insegurança e verbas extremamente rasas é que a lei das Parcerias Público-Privadas começou a ser pensada.
Segundo a Associação Brasileira da Infra-estrutura e Indústrias de Base (Abdib), o Brasil precisava injetar, em 2005, US$ 20 bilhões anuais para resolver os problemas de infra-estrutura. Na época, a expectativa de investimento público e privado nesta área representava pouco mais da metade deste valor, US$10,1 bilhões.
Até a regulamentação das PPPs, a forma mais acessível de conseguir a verba necessária para concretizar os grandes projetos era através de financiamento bancário. O Estado conseguia o dinheiro para as obras, mas acabava endividado, alimentando o ciclo corrosivo da falta de recursos. A lei nº. 11079/2004, a lei das PPPs, foi criada com a intenção de quebrar este ciclo e despertar o interesse do setor privado para concretizar projetos públicos.
Por meio das PPPs, o Estado se torna parceiro de uma empresa ou um grupo de empresas privadas para a execução de obras que Estado sozinho não teria condições de arcar com os custos. O empreendimento pronto pertence ao Estado, mas a empresa que construiu tem o direito de explorá-lo durante o tempo de concessão (5 a 35 anos). Ao final do período, tudo o que foi construído fica nas mãos do Estado.
RegulamentaçãoA história das PPPs no Brasil começou muito antes da lei das PPPs. Ainda no Brasil Império, D. Pedro II formalizou acordos com empresas estrangeiras para a construção da maior parte das ferrovias do país no século XIX.
A legislação em vigor desde dezembro de 2004 estabeleceu limites legais para estes acordos entre governos e empresas. Seguem estas regras projetos como trechos da BR-116 em Minas Gerais e Bahia, a Ferrovia Norte-Sul, o Arco Rodoviário do Rio de Janeiro, o Ferroanel de São Paulo e o trecho ferroviário entre as cidades Guarapuava e Ipiranga no Paraná.
Alguns Estados também estabeleceram regras para PPPs, como Minas Gerais (lei n° 14868/2003), São Paulo (lei n° 11688/2004), Santa Catarina (lei n° 12930/2004), Bahia (lei nº 9290/2004), Ceará (lei nº 13.557/2004), dentre outros. Tais leis regem as regras de concessões para a construção de equipamentos públicos entre empresas privadas e os governos estaduais, como, por exemplo, a Linha 4 do metrô de São Paulo e o Sistema de Disposição Oceânica do Jaguaribe, em Salvador.
HSM Online28/10/2009

sexta-feira, 16 de outubro de 2009

Liderança não se conquista.....

Isso significa que, além do pleno domínio de sua atribuição principal, o profissional moderno deve apresentar qualidades adicionais, que dizem respeito a fatores como postura, ética, resistência a pressões e etc.
Quem exerce uma função de liderança, por exemplo, precisa ter consciência do alcance de seus gestos e de suas palavras. O líder é um guia, um exemplo para a equipe. Queixar-se da empresa, agir com arrogância, explodir nos momentos de crise ou "enrolar" os clientes são comportamentos negativos, decepcionantes, que prejudicam o desempenho de todos.Ninguém se torna supervisor, gerente, diretor ou presidente por acaso. Algum diferencial importante fez aquela pessoa se destacar. No entanto, não basta ter alcançado uma vitória: é preciso manter a conquista. Ninguém é o cargo que exerce - a pessoa apenas está lá! Por isso, quem chegou a alguma posição precisa se esforçar sempre, ou até mais, para não sofrer um declínio profissional - e, quanto mais ambiciosas são as metas estabelecidas, maiores são os desafios impostos.O líder de uma equipe deve se empenhar continuamente na busca de bons resultados. A ele cabe a responsabilidade de manter o grupo motivado e disposto a fazer o melhor. Estudos indicam que conservar um cliente satisfeito demanda metade do investimento necessário para captar um novo - por outro lado, trazer de volta um contrato perdido custa o dobro do que foi gasto para conquistá-lo da primeira vez. Os líderes que sabem disso e compartilham com a equipe o compromisso de captar e manter clientes atingem os melhores resultados.Por isso, tenha ou não um cargo de liderança, cultive e promova a paciência e a habilidade para lidar com todos os tipos de pessoas - essas qualidades são essenciais para dirimir crises! Incentive o envolvimento e o empenho, transforme as crises em oportunidades e encare as críticas como alertas úteis, que sinalizam a necessidade de aprimoramento.Fomente também o respeito incondicional. Lembre-se: qualquer colaborador, por mais humilde que seja, faz parte do todo, e sua contribuição positiva ajuda na construção das vitórias conjuntas.Não podemos esquecer que, além da importância da técnica, temos que, a cada dia, investir mais nos treinamentos comportamentais. Muitas vezes, contratamos colaboradores pela técnica, e os demitimos por comportamento.O profissional do futuro deve estudar muito, e fazer com que seus colaboradores se aprimorem. E, principalmente, ele deve se lembrar de que não existe "sorte" na carreira: as vitórias dependem de dedicação, ética e resultados sustentáveis

Por Marcelo Gonçalves - http://www.administradores.com.br/

quarta-feira, 14 de outubro de 2009

GESTÃO INTEGRADA PARA A QUALIDADE


Nos dias atuais, fenômenos como a globalização da economia, avanços das ciências e da tecnologia, a importância que se dá ao conhecimento e à posição do homem na sociedade requerem novos paradigmas para o gerenciamento das organizações e para o modo de vida do ser humano.
No mundo produtivo, não é mais possível atingir resultados competitivos sem um conhecimento multidisciplinar atualizado para a integração de toda a organização em torno de seu negócio.
Na sintonia com o presente e na arquitetura responsável de um futuro promissor, para você e para sua empresa, que nesta nova fase global necessitará de propósitos que façam interagir o ambiente empresarial, apresento-lhes a seguir um roteiro de trabalho da Metodologia de Gestão Integrada da Qualidade baseado no Padrão Seis Sigma.

Roteiro de trabalho:
Parte I Preparando a organização para o processo de melhoria

1ª Etapa

Qualidade: Conceitos BásicosTMQ – PDCA – SEIS SIGMA – DMAIC
Ações Estratégias para a Qualidade
Análise do Ambiente Externo Ameaças e Oportunidades
Análise do Ambiente Interno Pontos Fortes e Pontos Fracos
Definir negócio = Missão + Visão + Valores + ObjetivosFormulação das Estratégias CorporativasDefinir, Contextualizar e inserir os Componentes EstratégicosImplantação das Estratégias Corporativas
Ações Estruturais para a Qualidade
Concepção ou realinhamento da estrutura e fluxos de comunicação, operação e produção, para viabilizar a implantação das estratégias.
Reestruturação Interna Otimização da cadeia de Suprimento.
Ações comportamentais para a qualidade
Capacitação e adaptação dos colaboradores à nova estrutura e aos métodos da organização
Comportamento + Empreendedorismo.

2ª Etapa

Análise dos Processos Empresariais para a Qualidade
Mapear, analisar e otimizar os Processos Empresariais.
Métodos para identificar problemas e Definição dos Indicadores de desempenho

Parte II Diagnóstico, analise e solução de problemas para a melhoria da qualidade.
3ª Etapa

Ferramentas e Técnicas para a Melhoria da Qualidade
Delimitação e Diagnóstico do Processo
Identificação dos problemas e Identificação das Causas.

4ª Etapa

Confiabilidade, Análise e Prevenção das Falhas para a Melhoria da Qualidade.
Análise da Confiabilidade do Processo
Grau de previsibilidade e importância dos problemas
5ª Etapa
Programas e Métodos para amelhoria da Qualidade
Identificação de programas para a solução de problema
Solução dos problemas e otimização dos processos

Os 20 Mandamentos da Boa Gestão

Os 20 Mandamentos da Boa Gestão

São idéias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça, uma gestão competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:

1 – O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.
2 – “Cash is king”. Jamais esqueça.
3 – Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o “payback” não aparecer.
4 – Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.
5 – Seja político, mas não faça política na empresa.
6 – A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 – Seja cuidadoso, mas transparente.
8 – Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 – Domine os números de sua área.
10 – Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.
11 – Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.
12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 – Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.
14 – Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.
15 – Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 – Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 – Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 – Tenha “hobbies” e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa “network” dentro e fora do setor que você atua.
19 – Tenha sempre empatia.
20 – Foque sempre no “red issue” (o que está tirando seu sono). Energia é escassa e deve ser usada com foco.
Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.
Fernando Portella é CEO da Organização Jaime Câmara, maior grupo de mídia do Centro-Norte do Brasil e conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermédica Sistema de Saúde. É ex-vice-presidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicação